我来教你销售团队该怎么打造。

我是HubSpot创业之初雇用的第四名员工，与该公司两位联合创始人结识于麻省理工学院，彼时我们同在斯隆管理学院攻读硕士学位。他们精明能干，身负伟大使命：利用网络发布的内容吸引潜在消费者浏览公司网页，以此帮助公司实现营销转型——所谓的“集客式”营销。

我的工作是建立销售团队。我是写代码的工程师出身，从未接触过销售行业，但事实证明我的专业背景对于这份工作大有益处，超出我所预想。工程方面的专业训练让我得以透过度量驱动（metrics-driven）、过程导向的眼光看待世界，从这个角度向许多传统的销售管理理念发起挑战。举例来说，我招聘时并非依靠直觉，而是仔细考察销售数据，发掘成功潜力，寻找与我们的顶级销售有着相似特点和技能的人才。我没有让新人跟着某位成功的销售员学习经验，而是开设了一个严格的培训项目，让他们从我们的销售技术中获取第一手经验，而后再教他们有条理地开展工作。

这种方法效果很好。HubSpot创立仅7年就跨越了年度营收1亿美元大关，并在60余个国家拥有了上万名客户。2014年秋，公司上市，市值1.25亿美元。

我们的销售队伍从零开始发展至今已有数百人，回想在此过程里采用过的种种战略，我学习到的一大要点是：销售佣金机制的激励作用不止是让销售人员卖出更多产品，同时还促使他们以实际行动支持初创公司不断改进商业模式和总体战略。

对于CEO和销售VP而言，佣金制度也许是最强力的工具。HubSpot公司所做的关键战略转型绝大多数是通过修改佣金制度来执行的。我将在本文中回顾本公司的做法，并阐述设计佣金制度时应当注意的普遍原则。

明确诉求，把握现状

公司领导者总会问：“怎样的销售提成结构最适合我的公司？”这是一个非常复杂的问题。理想的销售佣金制度须联系实际，根据公司业务类型和所处发展阶段两方面加以调整。创业公司通常会经历三个阶段：获取客户、维持客户并达到客户预期，随后进入可持续增长阶段。HubSpot创业头7年里，我们用过三种不同的佣金制度，每一种都是根据公司当时所处的发展阶段而定。

1. 获取客户阶段。

HobSpot的第一套佣金制度机制以“探求新客户”为导向。实行这套机制时，我们只有100名客户，年运营收入仅30万美元。像大部分处在这一阶段的创业公司一样，我们也需要迅速获得客户，惟其如此方能看到我们提供的服务对客户价值几何。我们一直十分擅长从潜在客户那里收集反馈并据此设计产品，这对创业而言理所应当，可是真正的难题是如何让客户出钱。

第一套佣金制度是为销售人员提供底薪，此外他们还可以按照自己为公司赢得的月度定期收益拿到两倍的提成。为了避免客户中途反悔给公司造成损失，我们实行为期四个月的提成追回制度：如果客户在头四个月内反悔，公司就将相应销售员拿到的提成自其下月薪水中扣除追回。客户若能停留满四个月，即使之后再反悔退出，销售员也再无扣除提成之虞。

这套简洁的机制以探求客户为导向，成效颇佳，加快了我们获取客户的节奏。不到六个月，我们的客户基础就超过了1000人，利润达到300万美元。

2. 达成客户预期、维持客户阶段。

有了大量客户，现在我们可以着手分析公司的“产品/市场匹配度”了，也就是要让产品特色和产品价格与市场偏好相一致。匹配度不理想的最大表现就是客户维持出现问题。我们早期客户的流失率很高，无法控制在可持续增长的范围内。这很正常，因为很少有创业公司能从一开始就匹配市场。因此，反馈周期要短，判断问题要准确，修正问题要迅速且有条不紊，这三个要点在这一阶段非常必要。对于处在这一发展阶段的创业公司来说，关键是要找出本公司的最佳客户，并设法让他们满意。

为了寻求以上两个问题的答案，我们对数据进行研究。当时我们为每位新客户指派了一名售后顾问，负责部署我们提供的服务，培训客户公司员工。我们原先推测会有一些售后顾问业绩表现突出，之后便可分析总结这些优秀顾问之所以优秀的方法特点并向整个团队推广。但数据显示，所有售后顾问的客户流失率相差无几。先前的假设并未实现。

接下来我们开始分析各个销售员的客户流失率。好了！这次总算有了答案。将所有销售人员的客户流失率做比较，最低流失率仅为最高流失率的十分之一。问题不在于售后，而在销售环节。销售员选定的客户类型以及他们为新客户设置的期望值决定了我们的客户维持状况。

我当即与销售团队分享了这一发现，展示了每位销售员的客户流失率并与团队平均值相对比。我告诉他们，维持客户对我们的公司和客户而言都十分重要。我表示要对销售佣金制度进行调整，将客户维持业绩与佣金挂钩。

说到做到，下一季度我就实行了调整。我将全体销售人员按照客户保有率从高到低进行排序，然后将整个销售团队分为四组。客户维持业绩最佳的一组可得到四倍于月度经常性收入的提成。“祝贺你们，”我对这一组说，“你们拿到的佣金会翻倍，因为你们带来了最棒的客户。继续努力。”

接着我走向下一组。“干得不错，”我说，“你们现在能拿到三倍于月度经常性收入的佣金，比之前的提成比例增长了50%。”“排名第三的小组佣金比例没有变化。你们还是能拿两倍于月度经常性收入的佣金。”

最后是最难说出口的话。“排名第四、表现最差的小组，你们的佣金降低到与自己为公司赢得的月度定期收益相等。原因？你们的客户留不长久。平均而言，这些客户无法让公司赢利。更重要的一点是，你们浪费了客户的钱，没能为他们设置好关于利用我们的服务获得成功的合理愿景。我们已经开设了如何为顾客设置愿景的培训课，你们要认真对待培训。我们会帮助你们增强职业技能。”

分层设置提成激励加上提供更好的培训，起到了良好的作用：半年内，客户流失率下降70%。销售佣金制度又一次推动了公司发展。

3. 可持续增长阶段。

部分是由于上一阶段的佣金制度产生作用，HubSpot迅速完成了产品/市场匹配。客户放弃我们服务的原因中几乎没有了“销售员承诺的愿景不切实际”这一条。客户流失率总体上大大降低，客户退出的原因也趋于正常。我们的创业公司是时候集中精力进行更快速的高获利增长了——换言之，是时候扩大规模了。为此，我们必须再度调整佣金制度，使之与当前目标相一致。

为确保健康增长，我需要对一路走来的经验教训加以整合。我当然想为销售团队设立强力的激励机制，快速获取新客户。可是，我还要让团队致力于客户维持，因为这样做显然能够抵消获取新客户的支出，并增加盈利。

我们早已了然于心：客户必须要全心全意地接受集客式营销，这一点十分重要。集客式营销可以改变组织向客户传达信息的方式，但实现这种转变需要相当的投入，并非一蹴而就。客户要明白这个事实方可取得成功。此前我们致力于培训销售人员，为客户设置适当的期望值，但现在我们必须设法让销售员集中发展有意愿投入时间、精力和金钱来学习使用HubSpot服务的客户。该如何以清晰明确且可评估的方式让销售团队致力于这一目标呢？

答案是，让新客户预先付款。我们从数据中看出，按月付款客户接受HubSpot全套服务的比例较低，中途退出的可能性高出许多。按年度预付款客户则更热衷我们的服务，最终成功率也较高。（当然，预先付款也会对HubSpot现金流产生积极影响——创业公司发展到一定规模，这个因素也变得重要起来。）

由此我们设立了第三套佣金制度：

（1）销售员按照自己为公司挣得的月度经常性收入拿到双倍佣金。

（2）佣金按如下方式支付：客户第一个月付款时，向销售员支付佣金的50%，在客户第六个月、第十二个月付款时再分别向销售员支付其余的25%。

这样一来，如果客户按月支付，销售员要等一整年才能拿到服务这位客户所得的全部佣金，但如果客户预先支付全年费用（这点全凭销售员自行把握），销售员就可以立刻拿到全额佣金。

实施这套机制前，平均预付款期是两个半月。这套机制开始实施后，平均预付款期飙升到七个月。我们同样观察了客户流失率，流失率不升反降。新客户让HubSpot可以获利。销售人员感到对自己的待遇拥有掌控力。任务圆满完成。