小编分享家族企业该怎么传承。

创业难，守业更难。有的创始人舍不得放权，有的二代不想继承家业，职业经理人也不知靠不靠谱，该怎么办？只有了解交班人和接班人的人性表现，才能设计和执行好企业的传承规划。

麦肯锡报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，仅30%左右的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。

统计数据显示，未来5到10年，我国有300多万家民营企业将进入企业传承期，能够顺利交接的预计仅有30%，其余70%会面临各种问题。

接班人视角

儿子接班

如果没有系统的传承规划，没有做好各种权力的平衡与制约，只是因为子承父业的思想就贸然把企业交给儿子，也就相当于把所有权、决策权、经营权全部传给了他，这样的传承既没有制衡力量，也没有人监督，结果通常会非常可怕。

另一种情况是，儿子被迫接班，对家业不感兴趣。在这种情况下，儿子有可能会把企业再转交给外人，从而失去对企业的控制权。

还有，如果民营老板把企业传给几个孩子，股份平分或相对平分，会导致股权过于分散，没有控股股东。

女儿接班

如果创始人没有儿子，就只能把企业交给女儿。如果女儿性格强势，则和交给儿子的结局差不多。如果女儿性格弱势，通常女婿会强势一些，这样，企业就会被女婿掌控。

如果有两个女儿，两个女儿是一家人，两个女婿却不是一家人，所以很容易想到分家，各自说了算。

外人接班

在现实中，创业老板愿意把企业交给孩子、孩子也愿意接班的概率其实是很低的。有数据显示，儿女意愿接班的仅有18%。多数企业别无选择，不得不考虑把企业交给经理人。

这不能说就不是一个好的选择，但前提是必须建立一套行之有效的传承体系。在现实中，太多老板对传承体系没有清晰的概念，对企业传承也没有做合理的准备，对人性的认识更是模糊不清。

最终导致经理人权力无限大，责任无限小，赚了是自己的，亏了是老板的。

交班人视角

形交实不交

交班说起来简单，做起来难。真正像王石那样理性的，毕竟还是少数，太多的老板其实是形交实不交，疑神疑鬼，什么都干预，什么都还想说了算，实际上还是大权在握。这样做，对接班人来说是非常痛苦的。

舍不得放手

王永庆85岁交班，李嘉诚90岁交班，这让很多老板错误地认为自己也能活很久，考虑交班还早。能活很久才交班，是小概率事件，而且传承的设计要比想象的更为复杂、耗时，不可能一蹴而就。

无奈弃业

如果创始人因为年龄或健康等原因无力经营企业，在没有接班人的情况下也可以卖掉企业。但是，对大多数草根企业来说，想卖掉也不容易。

成功传承五步法

那么，家族企业到底如何才能做到有效传承呢？

1. 早做准备

家族传承体系的设计离不开专业化的管理，这是企业传承和发展的必经之路。

家族企业的专业化管理主要表现在：要公私分开，公司是公司，家是家；要建立完善的管理制度，让家族成员和创业元老根据制度规定逐渐离开；要把所有权、决策权、经营权、监督权分开，建立健全的股东会、董事会、监事会，各司其职。

比如，美的早在1992年就开始大批引进职业经理人，并大量招聘大学生。

1993年进行内部股份制改造，建立了由股东会、董事会、监事会、管理层构成的现代管理模式。

1997年引入经理人制度，创始人何享健借机劝退了包括自己太太在内的23位创业元老。

要早做二代培养及接班计划，最起码先要让他了解企业，熟悉企业战略规划和企业文化。如果大学毕业后就进企业工作，最好从基层干起，这样更容易让他成长，让他找到自信。

如果二代自己创业或在外企工作，也要有相应的规划，根据其能力决定能否接班。

2. 建立相互制衡的治理和管理体系

企业真正的传承不是把企业交给某个人，而是交给一个稳固、相互制衡的体系。在这个体系下，接班人优秀的话，可以继续干下去，不优秀的话，可以及时换下来。

在经营层面上，最好采用阿米巴经营模式，让经营层面的员工无论职位高低，都能责权利充分对等，凡事必须依据规则行事。

这种做法其实变相降低了总经理的个人权力，降低了他为所欲为的空间，从而保证企业在经营层面的安全性。

美的集团通过《分权手册》规定了职业经理人在经营管理中的职权归属，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。

各事业部则高度自治，可自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上的所有环节，具备独立的人事权。

在治理层面上，要考虑多方的相互制衡，包括创始人家族、退休的老臣、现有的经营团队、投资人等。

最好的做法是不要让任何一方说了算，不要让任何一方拥有绝对的权力，但是要保留创始人家族的否决权，而董事会必须依据规则行事。

河北大午集团原董事长孙大午为了家族企业的传承和发展，发明了“私企立宪制”，把所有权、决策权、经营权完全分开。

企业所有权由孙大午和妻子拥有，后代继承；决策权由董事会行使，但董事会没有所有权和经营权，必须尊重总经理的执行权，不能解聘总经理；总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策，行使经营权。

3. 建立柔性的传承体系

企业最好能建立柔性的传承体系，无论是直系后代，还是女婿或经理人，只要优秀，谁都可以依据规则接过经营权。

同时，传承体系的设计要有足够的宽度和柔性，只要对企业好，只要家族能保留住企业控制权，怎么设计都可以。

比如，家族成员可以不担任总经理和董事长。如果让经理人接班，最好对经理人实施股权激励，和企业一起共享收益，共担风险，从而降低代理风险。

另外，在非特殊情况下，交班不能一下子都交出去，而要分步、逐层退出。

4. 做好家族控制权设计，确保股权永不分割

家族企业基业长青的最基本前提，就是做好控制权设计，因为控制权没有了，所有的传承都失去了载体。

避免这种风险的最好方式有两种，一种是把股权集中到一个后代身上，确保家族股权永不分割。

比如，李嘉诚把超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，以及加拿大最大能源公司赫斯基35%的股权给了儿子李泽钜，把巨额现金资金给了小儿子李泽楷。

方太集团老板茅理翔把企业交给了儿子，自己支持女儿重新创业。

另一种方式是建立家族信托和家族委员会，对企业的未来发展做好提前安排与风险防范，避免股权分散带来的风险，避免财富被未知风险侵蚀。

家族委员会可以通过建立家族宪章、家族委员会制度、慈善基金、信托等来增强家族凝聚力，有计划地培养接班人，实现精神和财富的传承。

李锦记的家族委员会目前已经成为家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策和权力机构。

5. 提前做好接班人培养，确保后继有人

第一代企业家要更早地建立家族传承意识，更早进行家族传承规划，让孩子尽早了解、认识和熟悉企业、企业文化和使命。

茅理翔认为，对企业而言，最重要的是使命、责任、精神的传承，“如果使命、责任、精神获得了传承，没有财富也会创造财富；如果丧失了使命、责任、精神，有了财富最终也会被淘汰”。

接班人还在读大学的时候，应该以培养接班人的使命感、责任感为主，寒暑假时则可以让接班人参加企业实践。

如果二代确实对经营企业不感兴趣，至少要让他们做好企业的守护者，看护好家族基业，捍卫好企业使命、家族精神。

如果二代对经营企业感兴趣，在他们大学毕业后，无论从企业一线干起，还是先自己创业锻炼或到外企打工，父辈和二代都要坐下来制订详细的计划，探讨并明确标准是什么。

家族企业传承的设计没有一定之规，也不是别家的设计全盘搬过来就能用，要结合自家的实际情况在可行的框架之内设计自家的传承体系。

但是，传承体系又是有章可循的，一定是在了解人性、尊重人性的基础上才能设计好，才能规避因人性不足带来的各种风险。

所以，老板们要对人性有深刻的了解，提前做好传承规划，让守业不再难，让风险可控。