我来分享如何打造一支营销团队。

今时今日，营销不仅是脑力活，更是体力活。市场好的时候，是体力活；市场不好的时候，绞尽脑汁，还得加上吃奶的劲。

简言之，活要好，业绩才好，团队是关键——再牛逼的营销操盘手，没有一支优秀又强势的营销团队配合，也无从发挥。此所谓：一个好汉三个帮。

而优秀团队和平庸团队的区别，也很简单——优秀的团队，指哪打哪，使命必达。平庸的团队，则是打哪指哪，没打中，怪市场太差，客户太少。侥幸打中了，功劳全揽自己身上。这样的团队很多，不妨对照一下。

那么，如何组建一支营销团队？尤其是形势逼人，需要跟时间赛跑的时候，快速组建一支召之即来，来之能战的营销团队，然后走自己的路，让同行竞品无路可走？

一、营销团队结构非常重要：一定要老中新合理搭配！

作为团队领导者，首先得考虑团队的编制和搭配问题。有人说：招人简单，最好全招有经验老置业顾问。尤其是那些工作5年以上，身经百战已经成“精”的置业顾问。

诚然，这些老战士不仅有客户资源，而且有实战经验，上手快，短期内即可投入战斗。比如，多年前笔者曾做过一个尾盘商铺的去化，招了几个当地有丰富客户资源的老销售员，高佣金高激励，没多久就清盘了，效果确实明显。

但做销售久了，也有坏毛病，练就了火眼金睛，最典型的就是“挑”客户，一眼就看穿客户的底细，是意向客户还是非意向客户，抑或是来踩盘的同行？而很多项目售楼处，对于同行踩盘，热情度也是非常有限的。在广东尤其是珠三角，很多土豪前来买楼，都是短裤拖鞋，外表普通但出手惊人，以貌取人是绝对不可取的。同行也一样，谁能确定同行就不能来竞品买房？

但老置业顾问也有优点，工作自觉性较好，虽然功利心也较强，利用好了是好事，没有管理好，容易内耗。因此，全由老战士组成的营销团队，短期突击或可一用，但对于团队的长期建设，不一定是最佳选择。

而全由新人组成的营销团队，肯定也不行。尤其在时间紧，任务重的形势下，要快速捏合一支战斗经验有限的新兵团队，谈何容易？！就算勉强取得预期效果，也一定会埋下许多地雷，留下许多后遗症：比如合同签订效率低下、不规范，甚至出错，客户档案管理混乱，等等，痛点太明显，教训太深刻！

如此看来，新老搭配就是一个最理想的选择。笔者曾操盘的南宁万达茂项目，营销团队的构成：三分之一是有非常丰富经验的老置业顾问；三分之一是刚刚入行两三年的准新人；另外三分之一是从其他行业招聘进来的新兵，白纸一张。比如汽车销售，银行客户经理等等。

如此搭配的效果非常明显：

一方面，充分发挥老带新的优势，安排每个老战士带新人徒弟，谁的徒弟带的好，早日出师有业绩，给予奖励，激发老战士的自尊心和工作激情。新人跟着“老师”学习，一对一带教，进步快，而且实战中，有“老师”的帮忙，业绩也有保障。

另一方面，有2-3年销售经验准新人的追赶，让老战士们也不敢懈怠。老战士们是这些准新人的学习标杆，而准新人，又是刚刚入行新人们的追赶对象，前有标杆，后有追兵。

对于新人来说：房地产入行第一站，就是在万达这样的大公司大平台工作，销售万达茂这样的大项目，都非常兴奋和珍惜！其刻苦和努力，可想而知！这种积极向上的氛围，让老销售既有危机感，也有热情感染！

因此，合理的团队梯队设置，可产生鲇鱼效应，比学赶帮超，激发团队的斗志和学习精神，同时，也能督促团队成员快速成长，是非常有必要的。

从某种程度上，培养新人的能力就等同于团队建设能力。

二、团队的士气激发非常重要：一定要善于激励团队！

一个优秀的团队，一定是有理想追求的现实主义者。

笔者常说：指标就是营销人的尊严，业绩就是营销人最好的护身符。但如果管理者一味的谈梦想，谈业绩指标，而没有现实的薪酬激励机制设定，无异于无源之水，无根之木——好的营销团队一定是功利和情怀并存的！

但很多时候，薪酬制度受制于各家公司的约束框架，很难突破。若要短期内突击攻坚，此时，合理的激励措施，非常有必要！

首先，奖励的应用一定要合理。

奖励一定是短期的、有时间限制和目标挂钩的刺激措施，如果奖励变成常态化，则无疑是薪酬制度的福利。很多时候，当项目营销总拿着无目标挂钩，两个月以上或者无期限限制的激励方案，都会被我第一时间驳回去。

记住，激励不是福利！一定是针对特定目标的专项特定措施，比如尾盘去库存的专项激励，比如年终的目标冲刺激励，等等。同时，激励尺度的拿捏，也考验管理者的判断力，激励力度小了，或者范围窄了，不见效果。激励力度大了，不仅营销费用增加负担，而且，会造成过度激励后遗症，后续不激励，则团队状态会严重受影响，团队期望值过高，队伍难带，不是好事。

关于激励，还有一个关键点就是——一定不要事后再定奖罚，一定是事前就先定好清晰游戏规则，结果出来后照章办事，心服口服。若事后再定奖罚，就失去激励的时效性和严肃性了。为了激励而激励，这是管理上的大忌！可惜很多人没有意识到！

其次，目标设置的合理性非常重要，对团队积极性的影响也关系巨大。

合理的指标，一定不能轻轻松松达到，而是需要团队努力跳一跳才能够得着，这是正激励。过于高的指标，则容易产生负激励，眼看没希望完成，团队在完成决心上容易动摇，积极性受影响。

目标的设定取决于四个因素：公司的需求、项目的进度、市场的容量和团队的能力。这最考验管理者决策判断力——对团队能力是否了解，对市场容量是否有分析，对竞品动作是否有预判，对量价关系是否调整到位……绝不能“说就天下无敌，做就有心无力”！

再次，对团队的精神认同，也是提高团队积极性的重要途径。

比如，定期组织团队活动，如徒步、球类运动，拓展训练等。如能在工作之外，在团队建立家人和队友般的亲密关系，是管理者的重要收获。

笔者入读北大国发院EMBA的第一课，是组织到内蒙古库布奇沙漠的徒步活动，分了若干小组，小组选组长，一路大家如兄弟姐妹般互相照顾，一趟破冰之旅结束，竟然是求学两年中，感情最深的一个小团队。这说明，在特殊的情景环境中，团队关系能够更加紧密。

在万达工作的时候，万达有强制要求每个分公司组织公益活动，我们到广西贫困地区小学捐资助学，帮忙打扫校舍，跟小朋友们做游戏。大家在这过程中，不仅传播了企业文化，也收获了许多共同合作的团队感情。这种默契和认同，是建立在工作之外的，是无形的纽带，不一定看得见，但却非常重要，不可或缺。

此外，合理的尊重团队骨干，也是团队激励的重要一个措施。比如在某项目工作的时候，为了便于渠道经理对外工作开展，将名片印成“大客户总监”，不仅提高了员工的“职衔”，也让洽谈对象感觉到了被尊重。

当然，这只是小小的变通，算不上什么高明的策略，但作为团队管理者，合理的应变能力，是必须具备的重要素质。

三、发动各个渠道挖掘人才非常重要：优秀的人一定要亲自挖！

如何在最短时间内组建团队？

答：找人是关键。但很多时候，都会认为招人是HR的事情，那就大错特错了！笔者十多年的实战经验总结——招人是任何团队一把手必须亲力亲为的事情！

记得2014年4月份刚到南宁筹备万达茂项目时，由于项目地处偏僻，离市区十几公里远，必须开车才能上下班，很多人并不感兴趣，招人困难。具有挑战的项目，若是降低标准招人，肯定不行。一方面需要组建优秀的团队；另一方面那些优秀的人又不愿意离开市区热销项目，怎么办？

没办法，只好领导亲自上。笔者圈出若干南宁热销项目为挖角目标。委托地产媒体朋友，帮忙收集人员名单和联系方式，帮忙推荐优秀营销人才，挨个电话邀约前来洽谈。

其中，一媒体朋友推荐了广西本土最大开发商的营销总监——一位能干的美女。打听下来，确实很不错。为了说服她到万达茂项目来做策划经理（万达没有总监职位），前后以吃饭的名义邀请，就不下三次，终于在全面了解项目和公司团队文化（主要是领导能力和风格，哈哈）的基础上，挖角成功。

事实证明，这是一次非常得意的人才挖掘。该同事的加盟，为项目成功运作起到了非常重要的作用。对她个人而言，虽然看似放弃了高职位选择了低职位，但企业的平台不一样，在个人收入和事业发展上，也取得了丰硕的成果，目前，这位昔日的女战友，已经升职为碧桂园山东区域的高管，事业家庭都非常成功。

同样，万达茂的每一位营销同事，都是笔者一个一个亲自面试录用的。以至于多年以后，再次见面，我依然能如数家珍的，把他们入职背景和面试情形描述出来。这其中，有退伍军人、影楼助理、媒体编辑……有自己主动找上门面试了第三次才通过的（看中他脸皮厚有韧性，哈哈），但大浪淘沙下来，这些昔日的同事，个个都靠自己的努力，成为了各大房企营销骨干和精英！

从这个角度看，挖掘人才、感召人才、培养人才的能力，也是团队管理者的重要能力体现。但当招聘了人才，如何“事业留人、感情留人、利益留人”，又是管理者的另一个重要考验。

碧桂园、万达等大型规模开发商，在项目首开等重要节点时，都有调集精英骨干“会战”的传统做法。2014年中，笔者亲历南宁安吉万达广场商铺首次开盘，曲晓东副总裁从南区调集了若干营销总，将当兵用，全面接管了开盘全过程，确保万无一失——本人作为万达总经理级的营销总，分配的工作竟然是验号放人！（不过这个环节对成交区氛围影响也是相当重要，万达有一套完整的商铺销售教程，堪称地产版《九阴真经》，都是实战干货总结）

由此看来，如何在最短时间内，将资源快速调配和整合，也是优秀营销操盘手必备的重要能力。

四、相马不如赛马：一定要通过PK机制激发团队战斗力！

对于管理者而言，招人仅仅是第一步，如何知人善任，才是最重要的安排。有句话说得好：没有无用的人，只有放错位置的人。

而笔者另一个深刻的心得体会是：一个超级士兵，未必能做将军，而一个将军，必须是个超级士兵。

做一个超级士兵，只需要专业技能，如射击，如搏斗。当做一个将军，不仅要懂基本业务，而且还要有带团队的能力，更重要的是，还必须有洞察和把握战机的决策能力。要求不是高一点点！

那么，如何选拔人才到管理岗位上？从一个士兵到班长、排长连长营长团长师长军长乃至司令员。光靠领导喜好来决定，是远远不够的，也不科学。

笔者的经验是：相马不如赛马！

一个优秀的团队内部，一定要建立PK机制，营造公平公正公开的竞争环境，让优秀的人才能够脱颖而出。绝不委屈一个，也不错过一个！比如，在某项目年终冲刺指标的时候，我派了三个营销总，同时带领三支营销团队，冲刺同一个项目，奖罚对等，优胜者给予奖励，落后者接受惩罚！三支队伍你追我赶，不甘落后，业绩也高于预期。

团队建立过程中，一定要有“能者上、平者让、庸者下”的灵活机制。决不能让能力不足或德不配位的人，只上不下，这对团队的战斗力提升，没有半点好处。只有建立可上可下的机制，才会让团队焕发出惊人的战斗力。

笔者带万达茂团队时，案场销售团队分了若干小组，每个小组的销售主管，以每个月为一个赛季，赛季结束排末位的主管，降级做销售员。当月销冠晋级为主管。很简单的游戏规则——但每个主管都担心被降级，不只是级别的事情，而是面子的事情。

降级的主管，会在下月拼命成为销冠，以期“官复原职”，新上任的销售主管，也会积极保住自己“新官上任”的位子，团队的氛围，瞬间被调动起来了。

而作为管理者而言：坐山观虎斗，鹤蚌相争，渔翁得利，是团队管理的最佳状态！

总而言之，事在人为，作为管理者，最重要的工作，就是如何有效折腾——快速组建一支团队，需要折腾。快速提升新团队的战斗力，更需要折腾！只要前进的脚步不停，就永远没有一劳永逸，永远没有一招鲜，吃遍天！