我来分享做销售管理的方式有哪些。

物竞天择，适者生存。竞争激烈的市场环境中，任何行业或公司都可能下一秒被淘汰。

身为三军统帅的销售团队管理者，一定程度决定企业在残酷市场竞争中是碾压竞争者还是被淹没吞并。

很多销售管理者是企业从能力突出的 top sales 中提拔上来。可他们复制自己经验，让团队战斗力迅速提升的道路却异常曲折。

“被派去开拓的地方寸草不生，没人脉没资源，只有一批嗷嗷叫的销售，真后悔接了这个烫手芋头。”“给下属定的目标没有我之前一半，他们竟觉得天方夜谭；传授我几乎百战百胜的战术，他们却告诉我不适合。”“天天告诉我客户有话事权，对产品感兴趣，有预算，但单子永远签不下来。”

究竟如何才能成功统领一支销售团队？为什么曾经的销售标杆却无法成为一个优秀的销售管理者？

在这里，阿里铁军灵魂人物贺学友为大家带来他实战历练得来的一份答案。

一、遭遇困境，

管理者的思维模式决定团队生死

2003年，以630万惊人业绩成为全国当之无愧TOP Sales。

竞争激烈的阿里中供铁军一年17个大奖中，以轻松姿势拿下11个金牌，6个银牌。

统领销售团队，8个月内2次占据全球销售榜首，总业绩远抛离其他队。

打造区域单月10万到1000万销售团队，创造区域业绩从70万/月到1100万/月再到4000万/月的业绩传奇！

从金牌销售转身为管理无冕之王，贺学友似乎显得轻松自如。但他却说，早期辉煌战绩只是销售经验的延续。东莞的峥嵘岁月，才真正开启他管理生涯的蜕变之路。

几乎每个销售新人都希望从贺学友在东莞“力挽狂澜”的传奇中寻找独门秘招：如何找到KPI，怎样设计话术等。但却极少人会从管理者的角色去观察和分析，贺学友如何思考问题，寻找解决方案，带领团队一步步走出困局。

销售团队遭遇困境，不是某位员工的优秀销售能力，而是管理者的思维模式才真正决定团队的生死。

1.破除销售链路的一切障碍

销售团队屡创佳绩的贺学友，来到全国业绩垫底的东莞后，对当地一穷二白的窘境彻底傻眼：团队月业绩很多时候只有十几二十万，销售人员换了一茬又一茬。

公司和当地员工一直在探索适合的销售模式，寻找突破点，但投入大量钱和精力，却一直看不到任何成果。

“老大，这仗怎么打？我们听你的。”销售之神的光环，让在黑暗中碰壁多年的员工重燃希望。

电话邀约数翻倍？拜访客户量增加？仍然靠目标导向，绩效驱动员工？改善话术加以引导？直觉告诉贺学友，以往的成功经验不能直接复制，这场战不能也不该这样打。

相反，他让员工重新整理多年CRM，开始一条条翻阅拜访记录，针对不清楚的细节和数据，和员工深度交谈。他从源头开始进行记录和分析员工：

如何寻找客户资料的？能否进行有效的拜访？怎样促进客户签单？能否高效地把客户资源变成资产？

在把整个销售环节拆解分析后，贺学友终于找到了员工销售中最大的障碍：

陷入困境的根源，是找不到能拍板的话事人，当地工厂老板几乎都在外地。销售起早摸黑拜访当地被雇佣的厂长，可很多谈了半年，连老板电话都拿不到。

他意识到，如果找不到关键人物（最终买单人），再多的努力都是无用功。

作为团队的领军人物，最重要的任务不是拿鞭子去抽赶员工，而是用清晰的目标、可执行的方案唤起员工的信心，用显著的成果激发员工对胜利的渴望。这才是鞭笞员工不断前行，并持续提升自我目标的根源。

贺学友分析了大量东莞当地企业资料，包括公司架构，上下游产业链，产品规模等，从不同角度去梳理客户画像，经过团队多次的讨论，尝试，失败再反思。

如此循环反复，最后他们确认了真正的关键人物应该是在香港、台湾，不在大陆。

要找到精准客户，就要有一幅清晰的客户画像：

他会有怎样的需求？他可能会出现在哪些地方？我通过哪些渠道能找到他？如果我们的单子是三五十万，就要去找付得起钱的客户，去找行业对标的客户。

但团队还有第二个关卡需要被打通，越洋电话如不能在三句话内勾起对方强烈欲望，惜时如金的企业老板随时会挂断电话。

为了让员工对远程邀约有信心，贺学友利用独有的产品价值分析法为团队梳理产品价值。

最后，他发现这些公司老板最希望找到国际500强公司的大买家，这样东莞大量工厂才可以持续接货。

从这个产品价值点出发，贺学友顺利设计了话术：

第一句，表明身份；第二句，表明阿里在代表一些国际上大的买家寻找优质的供应商；第三句，就表明希望能够跟对方进一步拜访沟通，尽力达成彼此的合作。

这种特别设计过的、针对对方渴望和需求的话术，让对方找不到任何理由去反对和拒绝。

到这一刻，贺学友才真正松了一口气，他知道员工销售路上最大的障碍被拆除了。

管理者如果自己脑海里没有一套完整的作战方案，清晰的销售落地计划，任何团队目标和激励方式都是空话。

2.为员工制定可执行的能力边界目标

光有话术工具还不够，贺学友根据邀约成功的经验设定了一个所有员工都觉得难以置信的邀约目标：在第一通电话就勾起对方强烈兴趣，并确认见面细节。

习惯了关系维护循序渐进的员工，将信将疑地开启了海外邀约这个想像中的大工程。

事实证明，是人们的认知限制了自我发展。员工从开始需贺学友在旁一句句地示范，几天才一单的成功邀约，到最后大部分人都可独当一面在首次电话就成功和对方确认见面时间地点。

打通了客户源头环节，销售链路也一通百通。员工们对贺学友的管理能力和销售经验，早已心悦诚服。贺学友水到渠成地就把在杭州带出销售冠军团队的方法轻松地复制过来。

工作磨合中，员工习惯了贺学友的工作标准和要求，他们尽一切所能把当月目标超额完成。

一旦目标达成，他们会自觉提升下一次的目标：一定要努力到自己无能为力。正是这种工作到极限，再不断挑战扩张自己能力边界的思维模式，让整个队伍彻底改头换面。

没人可以想象，一度萎靡不振的销售团队，会在8个月内变得踌躇满志，捷报频传。区域月销售额从10万做100万、600万，最后到了让高层侧目的1100万。从倒数第一成为全国增长和总业绩第一的双冠军，人效从7千/月做到22万/月。

▲ 贺学友的管理才能让团队彻底信服

贺学友以亲身经历告诉我们，顶尖销售要成功转型管理者，光靠高超娴熟的销售技巧，或者丰富的人脉远不够，更关键的是有成熟的销售管理机制。

从销售链路分析，是严格监控各环节，破除一切工作障碍，从源头确保员工投入回报最大化。从销售团队分析，是根据员工个性特长，结合不同阶段的心理变化状态，辅以相应的引导，让对方养成一个高标准高要求的自我驱动工作模式。

二、定目标，追过程，拿结果

和贺学友共事过的人，都由衷说：他把“定目标，追过程，拿结果”这个理论发挥到极致。

贺学友开会时，会狠批那些只追结果，对销售过程并不关心的管理者：“好的业绩，需要你竭尽全力拿99%的力量去定目标，追过程，剩下1%的时间才是拿结果。本末倒置这种事不应该发生在管理层。”

1.定目标狠

他告诉所有阿里销售团队的后来者，一个金牌销售，他必定不能让预设的目标限制自己，必须要努力到无能为力。

一个铁军管理者，他的能力上限决定了公司业绩的天花板。一旦开始宽容或妥协，会毁掉整个团队的斗志。

一位5个月内从有一单没一单的状态成功晋升为阿里巴巴全中国第一位的top sales，他回忆那段在贺学友“鞭策下”彻底改变他未来的日子：

我业绩第一次冲上了银牌销售时，当天已经是29号。但老大（贺学友）看了我的CRM（客户关系管理系统），却皱了眉头：第二天，我跟你去陪访。

客户为难说，下月货款才能收回。我和对方关系不错，觉得可以暂缓。他只问我了一句：你为自己的目标尽力了吗？

然后他就立马打电话给公司，申请先拿定金的特例，最终现场把合同签掉。结果，我那个月冲到了金牌，这个简直是不可能的任务。

我觉得终于可以稍缓一口气时，他却对我说，下个月目标是冲双金。我听了，当时整个人都懵了。

后来，当我拼尽全力在他辅助下业绩冲到18万（离双金牌只差2万）时，再听到他为我定的30万新目标时。我竟然觉得是意料中事，而且也觉得这是自然而然的。

我就是这样在他的一步步“威迫”下，在第5个月做了近90万的业绩。

这位销售后来成为了销售标杆，靠自己的高情商和价值观一路晋升为主管，区经理，省总经理，再到事业部总经理。

这过程中，贺学友对目标的狠劲“今天的最高表现是明天的最低要求”，早已融入员工的血液，成为一路披荆斩棘的巨大动力。

Sales的高度一定程度上取决于管理者对他的有效管理和辅导。作为管理者，我们要去帮助对方实现不断的突破和蜕变，才能引起他在未来职场上不同角色的转变。

2.追过程细

凡在贺学友下面工作过的人（包括管理者），都有过被“刨根问底”的经历。他认为只有把销售整个环节拆分得足够细，才可以最及时和准确地进行把控。

他会追问管理者下属员工某天销售环节中一个数据异常。例如，精准客户资料的收集，有效新客户的开发，客户的有效拜访量，ABC客户的清库存，拜访记录的检查等等。

贺学友负责全国销售时，他有一句话，几乎成了每个下属的工作准则：“管理者必须去把控每一环节的质量，只有过程对了，结果才会好。”

一位区域经理分享他经历的一次“灵魂拷问”。因为手下一位销售当天没签单数据，贺学友向他发出连串追问：

这个sales当天签单的客户是谁? 既然没有，你前一天做了什么？你花了多少时间和这位销售过客户管理系统？有没有要求他把ABC类的客户签掉？签之前的策略、方法、思路是什么？

他这种工作风格，让每个下属都养成关注自己和员工销售过程的工作习惯，学会从源头把控销售。

贺学友由衷告诉下面忙得焦头烂额却没有成效的管理者，只有对过程管控得细，有序的忙，才能避免员工后期面对不如意业绩时的盲和茫。

当团队人员有懒惰，执行力出现问题，你就需要想办法通过你的管控手段，去帮助每一个不同能力的人，按照自己制定的目标，严格执行。

三、你说我听，你干我看

我干你看，我说你听

如果问，有没有一个方法可以帮助职场新人快速成为销售精英，特别是在目标拆解，任务执行和客户沟通等方面。

贺学友会告诉你大道至简的16字管理箴言：“你说我听，你干我看；我干你看，我说你听”理解这句话并不难，但要把它弄懂吃透，并执行到底就不是件简单的事。

1.你说我听，你干我看

管理者对销售的管控，不能只停留在听对方说，看对方给的数据。遇到问题，必须亲临现场，才能给出切实可行的有效建议。

贺学友曾经在查看CRM时，发现一名高潜质销售，每天拜访记录和预约数几乎是最高的，但出单数却非常少。对方经理解释, 员工非常聪明，工作积极性高，估计很快就会出单。

经验告诉他，针对精准客户，拥有极高拜访预约数，但出单数却极少，那肯定是拜访时出了问题。只要帮对方把这临门一脚的障碍解决，员工绩效必定会产生质的飞跃。

他立马约对方和区域经理一起拜访客户，细心观察后，他发现员工犯了销售大忌：跟客户抢话！拜访结束后，他放录音给对方听。这名对自己颇为自信的员工开始并不认同自己抢话，但听到最后，对方沉默了。

贺学友观察到对方开始有所反思时问到：“你确实高效地把公司信息和你的想法传递出去了。可你了解客户的需求吗？知道对方的担忧吗?”

很多员工会受困于自己个性中的盲点，但只要有经验的人稍微点拨一下。悟性高的人，就会产生飞跃性的改变。

作为一个管理者，你要去给你的Sales照镜子，帮助他认识到自己在有效沟通的环节中，错在哪里，哪里不足？哪里不够。去到现场进行情景式管理，高效解决问题。

2.我干你看，我说你听

如果销售能力不足，管理者应根据对方经验能力选择适合的方式去亲自演练。如，电话旁听或者现场陪访，带领员工一步步拆解问题，去寻找解决方案。

曾经一个员工沮丧地告诉贺学友，跟了很久的客户和竞争对手签了近50万的订单，就剩隔天付款了。客户勉强答应第二天见面10分钟，但那更像一个安抚动作。

他知道这个员工最大的优点是有耐心，懂得维护客户的关系，容易获取对方的信任感，但缺少了杀伐果断的勇气。

贺学友当然知道单子重要性，但他更看重两军相遇勇者胜，必须帮助员工建立不到最后一秒，不放弃的信心和决心。

他连夜跟下属共同梳理产品价值，发现该客户想一年内从0做到3千万的外贸出口额，但却并不具备相应外贸团队，而帮助客户搭建团队架构恰好是阿里擅长的。从这个突破口，贺学友看到了胜利的曙光。

但员工并不自信：“不知道竞争对手是否有这个产品特点，也不确认是否告诉了客户。”

贺学友鼓励他：“就算对方有，也必定没有我们阿里的体系完整。既然我们找到了产品的特有价值，我们必定可以为他量身定制，成为他必不可缺的一个需求。”

事实证明，精准的产品价值产生的威力超出想象。第二天拜访时，渴望达成目标却又缺少人员架构的客户，从高高在上的决策者瞬间变成了谦虚的学生。客户在十五分钟内就转变了心意，最终把这个大单交给了阿里。

贺学友为这名销售不仅带来大单，更重要让他亲身经历一次不可能的任务。让他今后不再惧怕任何竞争对手签单，在客户付款前，能竭尽全力去撬动对方心灵板机，扭转局势。

员工遇到工作障碍，会产生害怕和犹豫。对于管理者来说却是一个极好的机会，去引领对方一步步打破困局。一旦有了成功体验，员工就能破除内心恐惧，产生飞跃性的成长。

许多陷入销售困境的管理者，根据贺学友分享的经验，尝试在不同场景，不同客户，不同人群身上灵活运用这16字方针后，部门的销售业绩都会有不同程度的提升。

对于销售管理者，真正的蜕变，是他们开始通过影响和改变员工去达到目标和结果。

四、提升团队销售效率的3个法门

在贺学友的管理体系中，针对团队销售效率提升有3个法门：

第一个是目标的管理，攻占销售战场的首要任务，是把目标定精准。包括整个销售环节的目标拆解，根据个人能力的目标细化，激发员工潜能的目标升级。第二个是销售方案的制定，团队方案要考虑现有市场情况和团队架构。个人行动方案，则要重点围绕销售标杆和新手辅助两个方面。第三个是很多管理者会忽略的，为团队筛选最有力的助推器，也就是销售辅助工具。

好的销售辅助工具让员工事半功倍，很多时候，就算销售已离开客户，但这些销售工具仍然发挥着它的作用。

销售工具是能说话的，它代表了公司的实力，体现了产品的价值，更重要的是它能传递客户需要满足的价值的渴望。

贺学友会和员工共同梳理产品价值，然后筛选设计配套的相应销售工具。它可以是：

清晰易懂的数据表格：市场分析，竞争者对比，投入回报率；有说服力的图片：公司实力证明，产品效果展示；一段生动的视频或PPT：同类产品展现和权威领袖人物的采访。

这些工具由管理者统一设计，才能确保它们的真实性，有代表性和可信性，而不会发生数据前后矛盾，笼统模糊的结果。

但贺学友并不赞成拿同一套推销词或工具翻来覆去一直说，你一定要匹配对方的需求，采用最精准的武器，务求一击必中。

好的客户是因为了解你的产品而来，你赶也赶不走。反之，没有需求的客户，你重复的沟通是扼杀了你寻找有效新客户的时间。

所以，销售如同打猎。猎人每天打多少猎物，更多依赖猎人自身打猎技术和努力程度，但整个团队打猎的场地选择，对猎物采取的作战方案和所选用的工具却是属于可复制的，能被系统化和数据化的。

五、好的销售管理方法，

不仅能打能战，还能传承

贺学友不仅成为了阿里中供铁军灵魂人物，他还把自己多年累积的销售经验和管理方法论，成功延续到其他企业和后续事业中。

2018 年 11 月，贺学友为上海一家微商提供企业内训。他梳理后发现销售过程缺乏数据化、体系化管理，当即根据企业特点设计了一套精准可控的销售管理机制。

企业当月业绩竟5倍增长，达到近4000万的销售奇迹。和贺老师对赌做 1000 万目标的一位 90 后女孩，训后一周内实现单日回款 600 万的惊人佳绩。

在三体云动担任COO时，贺学友发现新人无法内化吸收公司原有的理论培训课程。他迅速开发了新的销售实战课程，重点在于培养新人的团队销售能力、自我管理能力和通过别人拿结果的能力。三个月后，新人销售团队实现出单率从0到75%的巨大突破。

在北京给长松咨询做业务能力转型提速内训，对方战略目标是扩大市场规模，快速占领市场，这对团队的销售和管理能力都是严峻的挑战。

贺学友当场梳理公司产品价值和竞争对手情况，为企业制定落地行动计划。训后企业捷报频传，仅广州一个销售团队一周内就达到了360万，远超他们想像的销售额。

这些销售神话并非什么奇迹，因为好的销售和管理方法，本身就应该是系统化，数据化和可复制的。他告诉所有企业高管，销售这个行业不进则退， 打江山难，守江山更难。