前一段时间，实地拜访一个伊利经销商朋友（李总），刚进门，看到我这伙计正在语重心长地和一个提出离职申请的业务员沟通。
经过了解，该业务员在他公司服务了近3年，业绩在其团队一直不错，但是近期反馈：“现在每天早出晚归，完成网点拜访难度越来越大，销售任务也越来越重，坚持不下去了”。结果挽留无效，该业务铁了心要离开，估计是已经找好下家了。
李总也是有些郁闷，坐下来和我谈到：“生意越来越难做，人员也越来越难留，线上冲击越来越大，线下深度分销威力越来越低，不知怎么办。”
我分析道：看来李总很久没有深入一线了，至少没有以业务员或者督查员的身份去一线走访市场，一家一家逐一拜访。
第一：生意越来越难做。的确，增量市场变为存量市场，市场从大家都有饭吃到相互抢饭吃，压力增加不少，但是伊利做为头部乳品，占据品牌力等诸多优势，应该还有的玩。
第二：人员越来越难留。留人是钱和感情的事情，李总的为人处事没有什么说的，肯定是钱的问题。钱来源于销量，销量来源于网点数量和单点产出，网点数量够吗？单点产出高吗？两者提升空间大吗？
第三：线上冲击越来越大。线上冲击主要是价格（特价时候便宜）和便利因素（到家服务），据我所知，绝大多数时间，李总的主销品项和主销价格和线上一模一样，社区便利店布局社区更是密密麻麻，线上对李总的生意应该影响不大。
第四：线下深度分销威力越来越低。消费者购买产品有三种可能：
1）是点名购买某一产品。例如：进店就问老板，来一提金典；
2）是摆出来也能卖。例如河南的乳业花花牛，摆出来消费者也接受；
3）是需要老板推荐。例如其他三线乳品品牌，对于伊利来说产品动销基因还是很强大的，很多购买情况属于第一种，我猜想一定是李总的分销通路出现了问题。
我又说道：您所在的市场大约有60万人，按照传统饮品网点预估应该有60万/400人=1500个网点，牛奶打一个折扣，就算1000个网点，您服务了多少？服务质量如何？此时李总支支吾吾说不清楚。
深度分销的核心，是更加合理的布局分销通路，提高服务网点的数量和质量。网点的数量是否合理我们一会驱车到市场看看，网点的质量要安排文员做这么一个表格。
此时我们整理了一下，开车走访城区、乡镇、村落各级市场，发现问题如下：
1）在市区许多传统渠道新开发网点由批发服务，业务员怕得罪大户，把网点让给批发，此时竞品却在规律性的拜访。终端店老板很久没有见到经销商业务，批发的短期利润行为，导致部分终端因调货困难不再合作。
2）现代渠道布局100%，形象较好，生动化布局较为完善主要原因是李总关注度很高。
3）乡镇网点覆盖率很低，不足50%，部分村里售点区域零星可见。
4）路上遇到业务员，业务手中并没有区域路线图，对自己区域市场的界限也没有明确认知，东一榔头西一棒槌走市场，一天拿了6张订单，晚上总结发现其他业务情况类似。
晚上回到办公室，文员的数据也出来，更是惊人：网点数量很低，预估是竞品的80%左右，网点质量参差不齐严重，低销量网点占比很高，尤其还存在部分网点2个月接一次货，月均销量只有几百元，业务平均日订单不足10张，客户日接货率不足30%。
看到如此数据和实际情况，李总沉默了，之前说的那四个“越来越”不成立了。
究竟如何改善呢？我们分以下几步从深度分销角度来提升其分销能力。
第一步：亲力亲为，终端盘点网点
收集市场行业网点信息，同时实地走访，落实具体情况，建立网点档案，包括但不限于我司产品和主要竞品的实际情况和终端表现动作，每月一更新。
1）门店涉及品类销售容量；
2）竞争情况，各品牌销售表现和竞争态势；
3）终端表现，各品牌分销，位置，陈列，价格，库存、助销、促销。
第二步：确定靶向服务网点
先算一笔账，单个网点保本销量=（业务人员成本+后勤人员成本+仓储配送成本）/单件利润。由此衍生出三种情况：
1）网点销量大于保本销量；
2）网点销量等于保本销量；
3）网点销量小于保本销量。
显然第一种和第二种可以是有我司人员服务，第三种根据潜力情况绝大部分要交于批发服务（产品搭批发车上路）。
当然，对于其他产品而言，靶向网点一定是更加适合产品的销售场所，也是新品铺市首批要拿下的网点。
第三步：线路规划、明确区域边界
线路规划关系到业务的作业区域，良好的线路规划可以大大的提高业务人员的市场作业效率，同时减少业务之间的纠纷，要求以主干道、街路为分界点（注明街道左右区域归属）。
注意各片区产出均衡，服务网点数均衡，保证每日店内时间均衡，每日拜访半径均衡，拜访顺序合理，业务人员手中一定要有清晰的边界示意图和必要的文字说明，确保权责分明。
第四步：服务规划、策略规划
设计各渠道网点的服务策略，卖场、MA店、流通店、特通店等模式不同，渠道策略也不同。
例如：流通渠道根据服务网点的数量和店内时间来权衡业务人员个数，现代渠道可以根据店的规模和销量来权衡业务人员个数，特通渠道可以根据渠道类型和单点间距来权衡业务人员个数。
原则只有两个：网点服务最大化，业务拜访便利化。
这里要提到深度分销的人员配置问题，市场人员配置由几个方面决定，例如：传统渠道有靶向网点500个，业务日工作时间为480分钟，单店店内服务时间是10分钟，在途时间为150分钟，晨会时间为30分钟，拜访频率为一周一访，那么业务员的在店总时间=480-150-30=300分钟。
一天可以拜访300/10=30家店，一周可以拜访30*6=180家店，服务500家店需要人数=500/180=2.78人，此时流通得到编制是3人即可。
第五步：一切就绪，要不间断的跟踪和检核
此时终端系统就尤为重要，深度分销能否成功，规划设计固然重要，但是这些东西是否能够落地执行更重要。
比如：业务的到店率、拜访成功率、进店和出店时间，在店时间、工作时间轴，店内执行情况等等，多维数据采集决定了他的上级管理人员是否有千里眼和顺风耳。主管要每日进行数据回顾，定期重新梳理线路，确保深度分销实打实的落实下去。
李总经过改善，市场和团队有了明显的好转，业务绩效稳步提升，加班时间逐渐降低，军心也逐步稳定了下来。经销商经营困难要多从自身原因下手，不可人云亦云，深度分销是否有效要研究自己是否都做到位了？多到基层市场走走，马上什么情况都明白了。
经销商经营一线品牌，产品具备强大的品牌力和动销力，做好深度分销，销量不必担心；经营非一线品牌，做好深度分销，延伸到做好深度动销，也不必担心销量
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