我来教你销售管理该怎么做。

销售管理是企业中很重要的部分，从业多年以来发现，很多销售的问题都是企业不懂销售管理引起的。所以要培养出好的销售，先要解决企业的环境问题。

先定义一下，什么是销售？对我来说，销售第一件事就是要懂客户，了解客户，知道你怎样能帮助他成功，这个是第一件事。了解客户后，你才能帮助客户去做一个正确的采购决定。换句话说，采购决定是客户定你，销售的角色是帮助他做出一个准确的决定。

企业环境是CEO的责任，因为小企业的CEO普遍不懂销售，就是销售出身也不会正规管理销售。每次一提到销售，大家的问题就纷纷冒出来。但像企业运营一样，销售管理也是一个系统，不能东一下西一下。

作为CEO，必须要对市场有深度认识，也需要有能力去“打造”一支与自己进入市场匹配的销售队伍。很多企业首先对市场认识不够深，所以说不清楚怎样进入市场，当然也不知道应该用什么销售模型，最后当然不会打造出合适的销售团队。

（一）一个能够引导销售“冲劲”的销售文化

销售管理是一套系统，它的基础是企业的销售文化价值观。我到思科后第一件事就是建立销售文化，到现在很多同事离开了公司，到了别的公司后，还在用这套文化价值观。好像commit is a commit是我要所有销售都清楚的，就是言出必行。这是我的底线，是高压线，不能触动。

另外一条就是启动速度，我一直都强调速度，最讨厌就是慢吞吞的销售。我的销售团队绝对不会因为放假而放慢速度，启动速度都很快，财年一结束，下周马上就开始下个财年的commit call。大家都清楚，昨天都是历史，没有人对历史有兴趣。

上面两个是举销售文化的例子，每个企业要设计适合自己的销售文化。

（二）一对一沟通机制至关重要

销售管理（其它管理也是一样）必须要花很多时间与团队成员做一对一的沟通，这个沟通确保我们不会与前线脱节，团队不会变形。我曾经设计了“销售评分卡”就是用来做一对一沟通时用的，这个评分卡最后成为销售与管理的绩效评估一部分。销售管理需要通过一对一沟通机会来不断沟通与巩固销售文化。

（三）定期销售会议

要用定期的销售会议来沟通市场、策略、资源，以及成功与失败案例。这些销售会议都需要小心计划与组织，不能随意，每次都是一个投资，必须要有回报。一个有效的销售会议是建立高效销售团队的重要手段。

（四）销售管理不能躲在办公桌后面来完成自己的工作

销售管理必须要上前线，甚至跑到销售前面，给销售示范正确的行为是什么。有很多销售管理一做了管理就离开前线，这种管理是得不到销售人员尊敬的，而且也没办法了解战场，当然就想不出什么好招来帮助你的队员。

（五）不断提高团队作战能力

销售管理通过“加减新除”的手段不断拉高团队的作战能力，在人事上面拖拉不是一个好领导。

（六）销售管理必须要给队员指出明确的方向

当要开发新市场，我一定先去了解情况，了解到一定程度，就会选择先头部队去开发市场，然后才交给销售团队来跟进。所以当销售接到任务时，通常都是方向明确的，不会跑歪路。当CEO不能做开发客户工作，那只能信任销售人员去做，但他们通常没有你的高度与宽度，所以开发的客户也不会太高层次。也是这个原因，民企的客户越做越小。CEO必须是第一号销售，不是跟销售抢，而是替他们铺路。

（七）提供给销售适当的武器去战斗

我们叫sales kit （销售工具箱），这个工作通常是销售运营部门（sales operations）的工作，我曾经当过三年销售运营的负责人。工具箱提供给销售足够的武器与客户一个有效的沟通。一个有经验的销售也不会等公司来安排，他们自己就会组织这个工具箱，问题是每个销售的箱子都有不用样子，那客户对你公司的了解就看那个销售的箱子里放了什么东西。我当销售时候，PC还不流行，每人带着一个好几公斤的箱子，里面放上公司介绍、产品介绍、成功案例等等。我看见现在很多销售都是裸奔，真是有点可怜。

（八）销售管理流程

我第一周上班就上commit call。第一次傻傻的，过几次就不能傻了，要不就跟上步伐，要不就下岗，所以建立一个有效的管理流程是培养销售的最有效方法。实践回来的经验，可以用来改善管理流程，这样你的销售经历就可以通过销售管理流程留下来。好像我当年推动的销售评分卡，就可以留下来成为公司的资产。

销售是一个大话题，它不是一个部门的事情，销售是企业必备的能力，还要不断的提升、改善。很多人对销售这个领域比较有兴趣，我觉得这个也是对的，即使你没有准备去当销售，对销售有一定了解还是很重要的。没有销售，企业就没有收入来源，所以应该是所有人都应该关心的一件事。

在过去几年，一直都专注在开发“CEO能力提升的课程”，目前这个系列已经可以说是达到初步完成的阶段，跟着就是不断根据实在情况继续优化。这个时候，我开始将注意力转到开发课程给职业经理人这个群体。 CEO能力课程就是帮助CEO找到运营企业的规律，然后通过场景学习来培养有效企业运营的行为。对职业经理人来说，我专注也是能力提升，但这个能力有一点不太一样。 在企业运营方面，职业经理人其实也应该将企业运营规律搞懂，否则你永远脱离不了当企业螺丝钉的命运。 在70年代进入职场的我，当时还是有不少职业经理人相信在一间公司工作做到退休为止就是一个典型的结果。但到了80年代，这个明显是走不通了，当时就出现了一个portable 职业经理人的概念。就是作为一个职业经理人，一生人一定需要经过多家企业，我自己在35年职业生涯就经过了六家企业。portable professional manager 的概念就是怎样能发挥好每次转换企业的机会。