我来分享新产品推广方案有哪些。

​经销商如何保证新品在区域市场获得成功？对于这个问题，每个从业多年的经销商都会有自己独到的经验和心得。

由于每个区域的市场特点不同，品类及渠道运作方式上的差异性，以及厂商对市场操作策略的不同认知，使得每一款新品的成功都带有“个案”的性质，难以复制，但并不代表没有共通之处。

在这里，我们先不急于对上述问题给出答案，而是通过具体案例来分析优秀经销商新品运作的一般思路和方法。

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案例“八步”实现新品畅销

王辉是安徽某县的一名经销商，主要代理饮料和啤酒，网络覆盖县城及周边几个乡镇，渠道以餐饮为主，在当地有着较好的口碑。王辉家里有4辆送货车，业务员有10多个，年销售额达到3000万元，在当地算得上是大户。

然而，王辉却一直感觉做得很累，原因是做饮料和啤酒辛苦，利润却很低，所以他一直想尝试代理白酒，一来增加利润，二来填补饮料和啤酒进入淡季后的市场。然而，安徽的白酒竞争非常激烈，在当地有古井、迎驾、口子三分天下，牢牢掌控市场，其他白酒市场份额都很小。

经过多方比较和接洽，王辉最终选择了一个在安徽有一定知名度的Z品牌旗下的T产品，做起了当地总代理。T产品是Z品牌新出的一款餐饮售价在80元价位的产品，符合当地的消费主流；

运作前期，厂家承诺给予了一定的广告及政策方面支持，但是也对王辉提出了要求——在一个月内，餐饮覆盖率要达到90%，三个月流通覆盖率要达到80%。

由于此前从未接触过白酒，厂家要求又这么高，这对王辉而言无疑是个挑战，但是既然接下来就要想方设法完成。基于以往运作饮料和啤酒的经验，王辉并不急于铺货，而是按照自己的思路一步一步推进：

第一步：详细的市场调研

王辉组织业务员对市场进行摸底，重点了解竞品的价格、政策、活动、铺货情况、动销情况，利用5天时间将竞品当前的市场情况梳理了一遍，做到心中有数。

第二步：划分片区，规划路线

根据公司现有的网点资源，将城区及乡镇划分为几个片区，哪些终端是容易启动的，哪些是难啃的骨头，都做了详细的标注，并按照由易到难的顺序，拟定铺货计划。

第三步：制定铺货政策

从市场调查的情况来看，目前竞品基本上没有活动，但是终端老板对新品牌接受度并不高，所以首先要确保终端的利润，提高终端进货的积极性。为此，王辉采取铺货送实物的形式，并制定出详细的铺货政策，具体如下：

一次性现金进货120件T产品，送苹果手机一部；

一次性现金进货70件T产品，送平板电脑一部；

一次性现金进货20件T产品，送旅游名额一个；

一次性现金进货10件T产品，送购物卡一张；

一次性现金进货5件T产品，送油一桶；

一次性现金进货2件T产品，送啤酒一箱……

铺货政策制定得非常有吸引力，但不赠送本品，从而保证价格的稳定性。

第四步：战前动员

铺货前，王辉集中全体业务人员召开动员大会，并制定了铺货竞赛奖励政策。业务员分成四组，每组两人，一辆车，带车铺货；每天都按照既定线路对各自负责的区域进行铺货，两天一评比，按照铺货网点数和销量综合评分，第一名奖励200元，第二名奖励100元，充分调动了业务员的积极性。

第五步：集中铺市

所有前期工作准备充足的情况下，就开始集中铺货。按照计划，铺货分成两轮进行，第一轮是扫街式铺货，线路上的每家餐饮网点都要拜访到位，能铺的保证政策落实，不能铺进去的详细记录相关情况及原因，第二轮铺货重点进攻，争取拿下。

第六步：总结

铺货期间，王辉与业务员一样起早贪黑，每天早上召集业务员开晨会，鼓舞大家的士气；每天晚上，总结铺货遇到的难题，并逐一探讨解决的办法，做到日清日毕，为第二天的铺货扫除障碍。

第七步：终端生动化

产品的覆盖率达到90%之后，还要让消费者随处看到，营造热销的氛围。于是王辉给业务员下达了一项新的任务，那就是要进行终端生动化工作；并且纳入到考核体系之中，对不达标的业务员进行扣分，做得好的进行奖励。通过一系列终端生动化的营造，加上厂家的户外广告支持，很快满城都是T产品的形象宣传。

王辉拟定终端生动化的六点要求：

1. 每个店张贴T产品海报至少两张，并且长期保持；

2. 每个店的吧台做陈列，陈列至少6瓶，每月给终端1箱酒；

3. 每个店的桌子上摆放台卡一张；

4. 选取重点餐饮店，进行摆桌，每张桌子上每天摆上2瓶T产品，摆放一个月后送给酒店；

5. 重点餐饮店，每个店内制作壁画一张；

6. 销量好的店，给予门头店招支持……

第八步：活动拉动，促进动销

有了铺货面和可见度，消费者对T产品逐渐形成了一定的认知，但是还需要刺激一下。于是王辉又开始利用周六日，在主要街区及大型乡镇进行活动宣传，以免费品尝活动和路演为主，每周两场，搞抽奖活动，吸引消费者参与，同时在部分酒店上促销员，与酒店联合开展“吃菜送酒”活动。经过三个月的操作，T产品终于在该县城卖起来了。

分析“策略+执行”确保成功

从王辉成功运作新品的整个过程来看，有两点关键性的要素：一个是策略的成功，一个是执行力的成功，前者为整个铺货行动指明了方向，而后者则为后续的推进提供了源源不断的动力。

王辉拟定终端生动化的六点要求：

1. 每个店张贴T产品海报至少两张，并且长期保持；

2. 每个店的吧台做陈列，陈列至少6瓶，每月给终端1箱酒；

3. 每个店的桌子上摆放台卡一张；

4. 选取重点餐饮店，进行摆桌，每张桌子上每天摆上2瓶T产品，摆放一个月后送给酒店；

5. 重点餐饮店，每个店内制作壁画一张；

6. 销量好的店，给予门头店招支持……

经销商制定新品运作策略的出发点并不是产品本身，而是区域市场本身。不是所有的产品都适合某个特定的市场，但是每个市场上都会存在畅销的产品，而经销商所要做的，就是基于本地市场的特点，找到那款可能畅销的产品，并为这款产品量身定制实现这种可能的方案。

案例中，王辉选择的Z品牌之所以能够在竞争激烈的白酒市场站住脚，首先在于具有一定的品牌知名度，也就是说，王辉选择的并非是纯粹意义上的“新品”，消费者对其有一定的认知，这极大减小了后期宣传的成本和阻力。

第二，销售渠道的匹配性，T产品是一款主做餐饮的产品，而王辉的主销渠道也是餐饮，虽然在品类上不同于饮料和啤酒，但是这并不影响客户资源的嫁接。第三，与主流消费的价格带相符，价格和品牌是餐饮消费者最关心的要素，这使得T产品很容易成为大众消费的选择。

以上几点说明王辉的选品策略是成功的，而之后拟定铺货方案时，王辉从市场调研、任务分工、政策制定等方面着手，确定了铺货的时机、阶段和力度，不仅提高了铺货行动的成功率，而且考虑到产品价格体系的稳定，可以说既达到了短期目的，又维护了长远的利益。

团队执行力缘于行动与坚持

在现实的新品推广中，经常出现令人匪夷所思一幕：这头老板推广新产品的劲头很足，而那边业务员却对新品置若罔闻，不冷不热，不温不火，呈现出“剃头的挑子一头热”的不协调现象。问题出在哪？一是售前沟通不足，业务员对新产品认同度不高。二是销售激励不足以激发业务员的积极性。

其实，业务团队高效的行动力与强大的执行力，不仅需要借助物质奖惩进行激励，更需要团队信心的调动，关键资源的保障，业务团队的独立以及至少一个旺季的坚持。

王辉在铺货前召开动员大会，正是为了以上这些问题。从任务和考核制定上，王辉保证了业务执行团队的独立性，具体说来，就是独立团队，独立薪资、独立考核，真正将业务团队的注意力和执行力聚焦到新产品的铺市、陈列、推广和动销上。

之后王辉对于整个铺货行动的过程监督，则是为了调动团队人员的信心，并且保证整个铺货行动的进度。从结果上来看，铺货和后续的终端生动化取得了很好的效果，接下来，就需要用一个旺季的坚持，进一步巩固和扩大新品的市场份额。