小编教你格鲁夫给经理人的第一课管理企业的三大关键是什么？。

经理人永远有忙不完的事——永远有更多事情要做，永远有更多事情应该做，要做的也永远超过你所能负荷的。今天给大家推荐一本书——《格鲁夫给经理人的第一课》。全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司创办人格鲁夫在本书中，倾囊亲授执掌公司二十多年的经验，他在管理和运营方面有着深厚的实践经验，他从一名基层工程师做起，不仅用大脑思考，而且实事求是，懂得用手思考。格罗夫书中的讨论领先潮流，管理理念也极具前瞻性。他的许多实践也非常符合后来发展起来的管理理论。

一、产出导向

首先，企业中层管理者要想以最有效的投入，获得最大的产出，要注意的第一个关键词是：产出导向。

1、什么是产出导向

以英特尔公司为例，该公司约有20，000名员工，其中约25%在生产线上工作，25%是主管、维护人员和工程师，25%负责安排生产时间、管理人员和进进出出付款，最后25%负责产品研发、营销和售后服务。

格罗夫认为，不管这些员工在哪个部门，他们都有不同的产出，中层管理者的首要责任是以“最大产出”为出发点，想方设法提高整个团队的产出能力。

对于中层管理者来说，他的产出等于他领导的组织的产出之和。中层管理者所从事的每一项管理活动都会或多或少地对整个组织产生影响，影响的程度取决于中层管理者在这一活动中的杠杆比率。

2、杠杆率

杠杆比率实际上是中层管理者通过他们自己的管理能力的产出与每个具体工作活动中以前的投入管理成本的比率。在作者看来，如果一项管理活动的杠杆率相对较高，这意味着在相同的投入下，该活动的产出将高于杠杆率较低的活动。例如，如果一个早餐店里的服务员可以同时做两份早餐，他的杠杆比率比一个只能同时做一份早餐的员工的杠杆比率要高。

3、如何提高杠杆率

a、找出限制步骤。每一个管理者都必须有意识地找出整个生产过程的“限制步骤”，这是决定管理活动是否能有较高杠杆率的关键。作者举了一个例子:假设你是一家餐馆的服务员，你的日常职责是为客人准备一份早餐，包括煮3分钟的鸡蛋、奶油面包和咖啡。当你把早餐端上顾客的餐桌时，所有的东西都应该是新鲜出炉的热腾腾的。为了满足顾客的愿望，你要么让厨房闲置着，等着顾客来，要么你总是备有早餐，但这两种方法都不实用。

你可以先看看哪种早餐组合准备时间最长。答案无疑是煮鸡蛋。因为咖啡已经在锅里煮好了，烘焙面包只需要一分钟左右，我们应该把煮鸡蛋的最长时间作为限制步骤。煮鸡蛋实际上需要的时间最长，对大多数顾客来说，它也是早餐组合中最重要的一项。工艺计划应该围绕最关键的限制步骤制定。这里的煮蛋实际上是整个生产过程的限制步骤。

b、中层管理者利用他们的特殊技能或知识同时影响许多人。这些技能可以是专业知识和技术，也可以是对趋势和市场状况的独特见解。每当中层管理人员向他们的下属传授知识、技能或价值观时，这都是一种高度杠杆化的活动，尤其是当这些下属将他们所学的知识传授给其他人时，杠杆比率会进一步提高。

c、运用简单的管理技巧来影响他人。例如，绩效评估、中层管理者对下属的绩效评估都会对他们的行为产生很大的影响。当然，如果中层管理者的一些小事做得不好，也会产生负杠杆率。例如，如果中层管理者经常有负面情绪或拖延决策，过分干涉下属的工作，下属就会受到负面影响，整个组织的产出就会减少。

二、团队意识

格罗夫说，中层管理者的产出是他管理和影响的下属工作的结果的总和。为了保持整个团队的创造力和战斗力，有必要通过会议交流意见，达成共识，进一步形成团队意识。

1、开会是必须的

会议几乎是臭名昭著的，对于时间不多的中层经理来说，没完没了的会议只是一个接一个的噩梦。管理大师德鲁克曾经说过，如果一个中层管理者花超过25%的时间在会议上，组织可能会有问题。但是在作者看来，会议是有用和必要的。会议是管理的必要媒介。中层管理者不能回避会议，但他们可以让会议更有效率。因为中层管理者工作的一个非常重要的部分是提供信息和技术，并向他管辖或影响下的人传授高效和高质量的方法。此外，中层管理者必须做出决策或帮助他人做出决策。必须通过面对面的会议更好地履行这两项职责。

2、如何让开会变得高效

中层管理者应该定期召开下属的一对一会议。通过在会议中讨论具体问题，中层管理者可以向下属传授他们的技能和经验，也可以就如何切入具体问题向下属提出建议。对于下属来说，他也可以向中层经理汇报日常工作中遇到的问题，并在会议上寻求帮助。

一对一会议具有巨大杠杆比率的原因是，它允许主管和下属建立一个共同的信息库和类似的做事方式。这样，整个团队都会有一个共同的意识，去哪里玩，效率自然会很高。

不仅如此，一对一的会面实际上对我们的家庭生活非常有帮助。当你与父母或孩子一对一交流时，面对面可以让你在安静的环境中更严肃地谈论一些微妙而复杂的事情。在这种情况下，谈话的主题和气氛与其他场合不同，最终达成的共识质量会更高。

三、绩效考核

绩效考核作为中层管理者对下属的反馈，经常被用来决定对下属的奖励，无论是职位晋升、加薪还是其他的分配方式。

通过绩效评估，一方面，人们可以检查下属的技能水平，看看他们是否缺乏一些技能，如果是，人们必须找到方法来提高他们。另一方面，我们可以加强激励，这样已经具备适当技能的人可以创造更高的绩效。

正因为如此，作者认为良好的绩效考核是管理杠杆比率最高的行为。那么，只有那些大型企业或组织需要绩效考核吗？这并不是说，对于只有一两个人的工作室或者只有十几个人的初创公司来说，绩效评估是必不可少的，只要你依赖于运营的有效性。

但是，虽然绩效考核非常重要，如果不注意灵活性，恐怕会有问题。作者分享了一个哥伦布发现新大陆的故事。

为了充实国库，西班牙女王打电话给哥伦布，希望他能带领团队出海进行对外贸易。在哥伦布同意女王之后，他向女王提出了几个建议，包括找到一条通往神秘东方的新路线。经过反复讨论后，女王和哥伦布决定进行一场大战，并设定了寻找一条通向东方的新路线的目标。

女王和哥伦布对他们的上级和下级都有明确的目标。女王想充实国库。哥伦布想找到一条通向东方的新路线。当下属达到他的目标时，上级的目标也达到了。

做出决定后，哥伦布开始计划如何实现这个目标，并找到女王需要的东西。他着手建立一支舰队，训练水手，并为每个结果的接受设定一个时限。后来，尽管他成功地检查和接受了一个又一个的成就，事实上他直到最后才找到一条到达中国的路线，所以事实上他没有达到最终的目标。然而，如果你从另一个角度来看，毕竟，他发现了一个新的大陆，给西班牙王室带来了数不尽的财富。

现在的问题是，如果哥伦布的绩效评估是根据严格的目标管理来判断的，它是好还是坏？

在书中，作者指出了哥伦布的成就，并从这个故事中得出一个结论:即使他的下属没有达到最初的目标，他的绩效考核仍然可以被评为优秀。

这是因为作者认为目标管理的目的是让人们按照既定的时间表做事，但它不是决定奖惩的标准。如果老板只利用目标管理来决定下属的优缺点，让下属只专注于设定好的目标，而忽略了其他更好的可能性，这通常会导致只看到树而看不到森林的后果。

当评估一个组织时，尽管我们确实追求整体绩效，但整体绩效显然取决于每个人的工作技能以及他们是否努力工作。

管理是一项团队活动。不管教练有多强，这仍然取决于球员的努力，就像在篮球场上运球和上篮一样。如果这些球员不尽力，不管管理策略有多好，他们都不会有用。

结语

对于每个人来说，我们并不是任何一个老板的员工，大家其实都是自己职业生涯的老板，我们必须学会做自己的主人。这本书的理解归纳就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。从原著中感受其中的奥秘，又将是一份不小的收获哦！