小编分享什么是轻型银行。

身材变轻，大象也可起舞。（1）随着商业银行表内扩张受限和资本补充困难，近年来“轻资产、轻资本”成为机构的转型方向。（2）相比过去依靠资产规模扩张，轻型银行更多依靠产品和服务以实现业务增长，差异体现在：提供产品类型不同，轻型银行在传统存贷款基础上，提供包括非银行金融在内的综合服务（如投行、保险、资管等）；收入来源不同，轻型银行低资本消耗的手续费收入一般在50%以上；战略焦点不同，相比资产规模增长，轻型银行更看重股东回报（ROIC）和股东价值（EVA）；客户关系不同，传统银行是供给导向型的，有了产品可以躺着赚钱，轻型银行更多以新增需求为导向，故产品要时刻保持进化迭代。（3）沿着节约资本的资产投向，近十年来我国机构进行了“同业扩张—零售扩张—表外扩张”的探索。

“客户积累-产品研发-服务推广”是实现轻型银行的核心路径。（1）成熟市场轻型银行经验总结为：1、依据传统银行业务和自身资源建立客户信任，2、通过客户关系提供新增产品和服务，3、基于客户流量推广相关产品，实现风险加权资产低增速和手续费业务高增长。（2）摩根大通（大企业客户积累—投行和财富管理）、纽约梅隆银行（机构客户—机构服务和资管）、富国银行（社区服务—资产流转和交叉销售）等机构均遵循了相关经验。

轻资产背后核心是轻模式。（1）由于想维持过去的模式红利，我国机构在执行过程中又把原本低资本消耗业务重资产化。如科技手段本意是通过大数法则获取长尾客户并节约风控成本，但现实应用更多体现在表内消费贷扩张；如投行本质是实现资产的标准化并可流转，但债券包销制度导致投行承销自营化，收入多来自于自持票息收入。（2）轻资产背后是运营、管理乃至组织结构、激励体系的系统调整。未来实现轻型银行转型应全面转变现有模式，而不是为了迎合监管政策修补。以目前部分理财子公司尝试打破表外刚兑为例，短期会有产品赎回压力，但中长期有利于风险资产配置和产品研发。从这一视角看，打破刚兑既是理财产品进化的起点，也是银行轻型化转型中投石问路的必经路径。

一、延续表内扩张成不了轻型银行

传统商业银行业务模式实际是“重资产经营模式”。机构传统通过吸收企业和零售存款、同业融资获得负债资源，同时以信贷和投资方式获得资产收益，以此为基础获得稳定的息差。在机构风险偏好保持稳定的状态下，这种模式主要依靠资产规模的扩张来推动，资本消耗较多，这是过去投资者对商业银行盈利模式被诟病的原因之一。

而轻型银行逐步减少了对资产扩张的依赖，更多依靠产品和服务品类的丰富实现业务扩张。轻型银行与重型银行相比有体现了四类不同：第一，提供产品服务类型不同，重型银行以贷款和存款为主，轻型银行在此基础上提供了包括其他非银牌照在内综合金融服务（如投行、保险、养老金等）；第二，收入来源不同，轻型银行低资本消耗的手续费收入一般在50%以上；第三，战略焦点不同，重型银行重视资产规模增长，轻型银行更看着股东回报和股东价值，故对权益价值、EVA（经济增加值）、ROIC（投资回报率）等更为关注；第四，客户关系不同，重型银行传统上是供给导向型的，产品有了可以躺着赚钱，轻型银行更多是需求为导向，故产品要时刻保持进化、迭代。

2009年以来，我国商业银行进行了三轮表内资产规模扩张，效果各有差异：第一轮：2009年，依托表内信贷扩张，从制造业转向以房地产和地方融资平台；第二轮：2011年，依托表内同业资产扩张，房地产和地方融资平台是投放主力，市场估值进一步下行；第三轮：2014年后金融市场扩张，表内和表外（包括银行理财和委外资管的广义基金）同步扩张，以金融市场高杠杆和信用下沉的投资类资产为主。

ROE中枢和权益估值的走势体现了过去银行表内扩张效益逐渐下行的趋势，这标志着我国商业银行依靠表内资产扩张的发展模式遇到了瓶颈，即表内越来越找不到资产，资本补充也越发困难。2009年第一轮扩表时，“四万亿计划”本质是宽信用，对经济的提振效果相较于当前政策效果更强，这主要是当时我国城镇化建设和基础设施水平均有较多扩张动力，银行通过对房地产企业、融资平台企业需求的挖掘找到了较多高收益信贷资产。第二轮扩表本质是相关信贷资产的延续，只是由于信贷等常规手段被卡住，机构绕道非标投资完成相关资产投放。第三轮扩表时正值我国传统行业盈利下行时期，本地信贷资产质量恶化，机构普遍通过同业投资金融金融市场扩张的方式完成表内扩张，底层资产也由信贷资产转向城投、地产、产能过剩行业及民营企业债券。由于当时同业资产没有严格要求穿透，资本扣减水平（20%-25%）相对于信贷资产（50%-100%）更有利，实际上第三轮扩表银行的商业模式已有了“轻型”的模式。

沿着节约资本的资产投向，在三轮扩张的同时我国机构同时进行了“同业扩张—零售扩张—表外扩张”的探索。同业扩张体现在2011-2012年第二轮和2014-2016年第三轮扩表时期，零售扩张在2017年去杠杆之后，各家商业银行加大信用卡、消费贷等资产扩张，表外扩张在第三轮扩表时随着银行理财和基金委外已有所体现，同时新一轮扩张在2019年理财子公司设立后也开始酝酿。

但观察过去三轮扩表，扩张效益已经逐步下降，这本质是我国经济增长引擎转变和融资体系调整的现实结果。一方面，表内扩张需要更多资本支持，同时获得高收益信贷资产的难度增加。根据测算，延续目前的表内的表内扩张路径，银行息差水平预计将下降15-20BP左右，同时这需要新增资本补充约1万亿元，未来银行盈利能力下降和权益市场低迷状态下资本补充更难满足。另一方面，企业成长、转型需要更多差异化的融资手段，这方面银行仅通过传统信贷手段也难满足。如作为我国家电行业的龙头，格力电器依靠核心供应商的上下游占款基本上减少了对银行融资的依赖。但在2019年启动的股权混改过程中，格力仍积极引入高瓴资本作为战略投资者，并通过招商银行等向核心管理层融资以实现管理层持股。该案例体现了未来龙头企业在融资解决方案上个性化的需求。

二、海外轻型银行成功来自于商业银行定位的变化

海外商业银行发展也遵循了一条由传统信贷扩张的重型银行到手续费驱动的轻型银行方式。相关机构经验总结为：依据传统银行牌照和资源建立客户信任，通过信任将银行作为服务的入口，基于入口推广其低资本消耗的服务和产品。

以摩根大通为例，其初始资源优势核心在于：强大的资本实力；广泛的资源优势，在美国企业界、高净值人士乃至政界都遍布人脉；金融混业和投行发展基因，早年在混业经营时代就开展投行业务，虽在分业监管时期投行业务部门被分拆，但投行业务基因在摩根大通经营中已扎根。摩根大通后续外延扩张战略的执行、资产负债结构的调整无不基于其自身优势。类似的，纽约梅隆银行通过金融市场和机构业务、富国银行通过扎根社区银行均获得了轻型银行成功运作的基础。下文对此具体做了分析。

1. 摩根大通（JPMorgan Chase & Co）

摩根大通自成立以来主要服务大客户，尤其为跨国公司、高净值客户服务。在客户端，JP摩根作为国际知名品牌IP为其积累了广泛客户基础，并积淀客户信赖。在产品端，摩根大通更直接服务于企业客户的战略发展和投融资需求，通过为企业客户提供传统贷款之外的结构化融资安排和并购重组等顾问服务，逐步为企业客户提供 “一站式对公金融服务”。

“一站式对公金融服务”的背后是摩根大通商业银行与投资银行两条业务线的相互合作和协同发展。投资银行利用资本市场的发展来丰富自身的产品线和提升金融资源调度能力，而商业银行则根据自身丰富的客户资源为投资银行提供潜在优质客户。摩根大通成功打通商行和投行业务条线的关键是积淀已久的客户信任，使客户愿意接受由摩根大通来提供全方位服务。更重要的是，客户对摩根大通的信赖还随着全面的一站式金融服务而进一步强化和提升。从具体数据来看，2019年摩根大通商行客户在投行业务中贡献的总收入高达27亿美元，占投资银行手续费总收入的36%，并呈持续上升趋势。投行方面也充分利用自身资源禀赋，提高全球布局，扩张业务规模，从而实现斐然业绩：2019年投行条线总共赚取了76亿美元的手续费，连续第11年排名第一，在全球投资银行业务中所占的份额达到9%。

除传统大客户的优势之外，摩根大通还通过并购美一银行(Bank One)和华盛顿互惠银行(Washington Mutual)、在新的市场开设分支机构等措施提升零售业务条线的实力。2019年零售与社区银行对总收入和净利润的贡献率已高达47%/46%。摩根大通将负债端机构客户和零售客户的双重优势与资产端强大的产品设计与主动管理能力相结合，并确保了资产类别、地区和客户类型的多样性，从而实现了超过同业的资管规模扩张速度。目前，摩根大通与世界上59%的养老基金、主权财富基金和央行以及50%的世界上最富有的个人和家庭建立了业务关系，直接服务100多万美国的富裕家庭，并连续十一年实现资管资金净流入。

2. 纽约梅隆银行（The Bank of New York Mellon Corporation）

纽约梅隆银行在20世纪90年代受到利率自由化对存贷款和净息差的冲击后，重新确立了自身的战略定位：成为一家服务于金融机构的银行。纽约梅隆以低风险的机构客户为导向，在发挥银行优势的同时，注重金融服务的发展。在此基础上，纽约梅隆通过并购派生出资管业务，从而逐步在资产管理和投资服务两大领域建立相对优势。现在的纽约梅隆整体的业务结构均衡，营收和利润多样化，主要提供证券服务、国债管理、投资管理、个人及地区银行服务等业务。

差异化服务于机构客户是纽约梅隆的核心竞争力。针对金融机构的不同投资领域和客户对象，纽约梅隆成立了15家子公司，逐步成为领先的美国现金管理和全球支付服务供应商，并且利用银行自身结算、提供融资、产品以及渠道等优势，为投资机构设立了四个子业务：资产服务、发行服务、结算服务和现金管理。这样特殊的商业模式，使得纽约梅隆的资产负债结构和收入结构区别于传统的商业银行——通过服务性收入带来稳定的业绩，并由此走出了一条脱离周期的道路。

资产管理是纽约梅隆的另一个重要支柱，纽约梅隆资管优势主要来源于并购合并。2007年，纽约银行与资管规模是其7倍的梅隆金融合并。在此之后纽约梅隆依旧保持着兼并扩张的步伐，逐步收购了劳埃德银行的资管部门、泰隆资管公司的财富管理部门等资管公司和部门。截止2019年末，纽约梅隆的直接资管规模达到1.9万亿美元，是全球第七大资产管理公司，服务范围扩大至全球35个国家和地区。其资产管理收入的年平均增速达到6%，这主要由于资管规模的持续扩大，以及完整的资管解决方案带来的超额收益。纽约梅隆的资产管理主要服务于企业客户，包括众多领先的金融机构、公司、政府机构、慈善基金与基金会等。由于机构客户的风险偏好较低，纽约梅隆的资管产品线较为保守。

3. 富国银行（Wells Fargo）

作为美国第三大存款银行，富国银行在零售以及商业地产业务方面具备强大竞争力。该行是美国第一大商业地产贷款人、房地美CMBS第一大承销商。富国银行的主营业务分为三块，分别是社区银行业务（零售业务）、批发银行业务（投行、商业地产和公司金融业务）和财富管理业务（包括理财、经纪和养老业务）。但社区银行业务和批发银行业务占了富国银行主营业务收入和利润的绝大多数。

富国银行“社区金融”是做轻银行的基础。早期富国银行作为地方性银行之时，便深入社区，以社区客户为基础，服务本土社区客户，后来社区金融这一特色业务一直持续至今。截止2019年，富国银行通过其覆盖广泛的社区网点为全美约三分之一的家庭提供服务，吸收零售存款7820亿美元，零售存款规模位居全美第二位。富国银行在做好存款基础客户的基础上取得了低成本的负债优势，由此在负债端取得了优势，一直以来富国银行存款负债端资金成本均低于行业平均水平。但随着业务线的扩张和公司规模的扩大，富国银行负债端的低成本以及小微贷款的高利率的优势逐渐缩小。

针对规模扩张带来的成本优势缩小的问题，富国银行主要采取了两种策略应对：一方面，富国银行提出了“交叉销售”的模式，通过尽量多地向客户推销金融产品来满足客户多元化的财务需求并实现自身收入的增长。据估计，富国银行零售和集团客户平均使用7个富国银行的产品，财富管理客户平均达到10个。“交叉销售”在维护客户粘性的基础上，提高了单户贡献度，进而增加了富国银行非息收入。

另一方面，富国银行极为重视在有利可图的市场持续扩张的策略，并购西北银行和美联银行帮助富国银行做大做强了抵押贷款证券化和资产管理业务，大幅增强了富国银行的非息收入优势。从而在负债成本优势减弱的情况下，帮助富国银行维持ROE高于行业平均的优势。

三、从“新瓶旧酒”到模式重塑：轻型银行再启程

在当前外部经济增长逐步放缓，利率中枢逐步走低的环境下，做“轻型银行、增加中收业务占比”已成为我国商业银行转型的共识。如下图所示，各机构都从投行、科技、客群等视角探索实现轻型银行的“圣杯”。

在我国直接融资比例的上升和居民财富配置的迁徙的背景下，扩张表外，以投资银行、资产管理和财富管理作为手续费业务的增长驱动力，这是值得探索的方向之一。

但现实情况是，我国商业银行在执行过程中又重新把相关业务做成了重资产业务。以投行业务为例，出于中间业务收入考核压力，机构普遍会加大承销债券力度，但由于内部对中间收入的考核（资本消耗较低）优先度高于投资收益（资本消耗较高），这会引导机构强化债券包销制度，投行业务最终收益还是落脚到持有债券获得的票息收益上。

以资管业务为例，在过去资金池的操作模式下，客户持有产品获得稳定收益，而流动性风险、信用风险等全交给商业银行来“扛”，这反而造成了我国商业银行资本充足水平被系统性高估。如果产品维持刚兑，短期虽然会维护理财产品规模，但会约束自身产品体系的进化完善。如果沿袭过去摊余成本法和收益刚兑的模式，理财子公司的产品线可能会局限在“低收益-报价型”的产品区间内，很难满足客户中长期财富保值增值的需要。

“破山中贼易,破心中贼难”。实现轻型银行战略要沿着模式重塑的方向，而不是为了迎合监管政策修修补补。以资产管理业务转型为例，延续过去资金池的模式也不能实现轻型银行，后续更应坚持打破刚兑，完成净值化转型。短期会有产品赎回压力，但中长期有利于风险资产配置和产品研发。未来利率水平很可能长期维持低位，过去理财依靠债券和非标的配置模式很难实现较高的绝对收益水平。拓展资产配置边界可以获得风险溢价，未来资管产品想提升对客户的吸引力，相对确定的解决手段是承受一定短期波动来获取更好的长期回报。当前百亿元级别以上爆款公募基金产品频出，本质是居民通过增加风险资产配置获得更高收益的策略体现，而银行理财子公司对权益资产的配置在5%以内（不考虑优先级），很难起到增厚收益的战略目的。随着居民逐步接受理财子公司的波动性产品，这有利于理财子公司自身募集资金和配置风险资产。从这一视角看，打破刚兑既是理财产品进化的起点，也是银行轻型化转型的必经之路。