分享国外危机公关案例:盘点跨国品牌的那些危机公关经典案例。

在十几年前，舶来品、洋品牌在国人眼中一直是高大上的代名词，而作为成功打入中国市场的跨国品牌，当时能够在国际范围内进行市场扩张，品牌实力自然不可小觑，其管理、运营、公关，可以说都受到了很多企业和个人的注目。面对中国这个大市场，这些品牌作为一个外来者要如何处理好公共关系、发生危机如何应对，成为了一件非常重要的事，通过一些成功或者失败的经典案例，我们可以看到曾经知名的跨国品牌是如何在异国市场进行危机公关的。

案例一：芝华士勾兑事件（2006年）

来自苏格兰的芝华士是世界上最早生产调和威士忌并将其推向市场的威士忌厂商，是在全世界都享有盛名的高级威士忌品牌。在2006年1月，即将迎来中国农历狗年春节的消费高峰时期，一篇刊登在《国际金融报》上的报道《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》却引发了芝华士对话销售的恐慌，更在年初就打开了中国洋酒市场在狗年的第一起信任危机。

这篇报道最为有力、关键的信息是引用了一味匿名人士提供的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12年的成本信息，据此文章向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团的在华经销商保乐力加中国公司提出了四条非常重要的质疑，首先，质疑芝华士13年用成本价“25元”缔造了“亿元神话”；其次，质疑其在华产品销售中，大陆市场没有真正的12年酒；第三，质疑全体员工赴英旅游，是“暴利下的奢侈”，而这种奢侈归根结底由消费者承担；最后，质疑其芝华士的品牌价值是“变了味道的水”。成本谎言一出，很快就通过报纸、电视、网络、电台等多种渠道迅速在全国范围内传播开来，而保乐力加中国公司也很快给出了回应。

在报道刊出的当天，保乐力加中国公司就发布了针对此事的新闻公告，一方面称《国际金融报》的这篇报道完全没有事实根据，完全是空穴来风，更要求就此事给出书面上的公开道歉以及对报道的勘正；另一方面，对于报道所质疑的重点，也就是成本谎言，给出了关于芝华士12年产品生产年份控制和成分构成的说明。

为了更进一步取信于消费者，芝华士的生产商保乐力加集团通过《第一财经日报》，并以苏格兰威士忌协会的名义向公众表示芝华士12年的年份是足额的，而针对成本25元的说法，保乐力加中国的有关发言人完全否认，而至于这一产品总成本的具体数据，保乐力加却以商业机密为由拒绝透露。随后，苏格兰的威士忌协会、芝华士兄弟有限公司联合在上海召开了发布会，其中除了协会和其公司重要高层参与外，还与英国驻上海总领事馆和欧盟驻华代表团代表等多个高层人物到场接受记者采访。

不得不说，保乐力加对于这一事件的公关嗅觉非常敏锐，在事件发生的当天就给出了迅速的、针对性的回应，第一时间表明态度，可以说处理非常及时。从后续一系列的措施来看，保乐力加对于中国市场和自身品牌形象的确非常重视，但一顿操作猛如虎，却难以让中国的消费者实实在在地感受到诚意。首先，保乐力加第一时间否认了质疑，但却无法给出生产成本的具体数据或者其他有力证据来证明在大众销售的12年酒是真的；其次，即使请来领事馆和欧盟驻华代表作为支持，但他们对于国内的消费者是绝对可信赖的吗？反而中国的政府相关部门在此事中并没有很大的存在感。

案例二：家乐福重庆踩踏事件（2007年）

家乐福是欧洲第一大零售商，也是中国人熟知的外国零售品牌，在进入中国市场后，家乐福也遭遇过不少危机，其中重庆踩踏事件就是非常典型的一例。

2007年11月10日，重庆沙坪坝家乐福超市举办十周年店庆促销活动，因为争抢特价的食用油，前来抢购的顾客蜂拥而入，由于人太多，秩序一片混乱，很快出现了恶劣的踩踏事件，造成了3人死亡28人受伤的严重后果。因为促销而造成了这种悲剧，家乐福难辞其咎，而依照法律，家乐福应该对踩踏事件中死亡的3人的亲属做出赔偿，在磋商的过程中，关于赔偿的数目出现了一定的分歧，这很正常，但令人感到奇怪与不解的是，与死者亲属进行相关磋商的并不是家乐福超市，而是出事的街道和社区，很多人表示疑惑，这中代理磋商的方式是否合适合规。

因为社区是基层居民自治组织，而街道则是地方政府的派出机构，可以说两者都代表了居民的利益诉求。作为当事人双方，社区和街道做到调停是正当的，也是非常权威的中立者、见证者，但代表涉事一方进行磋商，显然不符合其角色定位，违背了各自的职责。而另一方面，在时间发生后，家乐福始终没有在赔偿事件中出现，而是将其交予中间方出面，不仅违背了程序正义，同时也给大众留下了逃避责任的印象。

“态度决定一切”，这是企业危机公关中格外重视的一点，处理好赔偿事件，表现出歉意和诚意，本可以更加顺利地处理品牌危机，而让社区和街道这种居中角色代表其出面，更进一步败坏了在当地的品牌形象。正确的做法，是不管赔偿数目有何分歧，亲自出面或者请律师代表出面进行磋商，可以体现品牌的重视程度，表达诚意，对家属给予一定精神安慰，能够释放负责的善意和品牌形象。

案例三：肯德基苏丹红事件（2005年）

和家乐福一样，肯德基在中国也是家喻户晓，经历的风波也不少，2005年的苏丹红事件在当时也引起过很大的轰动，但凭借老练的公关处手段很好地进行了处理。

3月15日，上海市的有关部门在对肯德基的多家门店进行抽检时，发现了在新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡的调料中含有“苏丹红一号”，这种致癌物质出现在食品进入人体，会造成巨大的健康风险，是违法食品市场法规的。第二日，肯德基在中国上海的总部百胜集团向全国的分部发布了通知，要求从当日开始所有门店都必须立即停止贩卖这两种产品，同时销毁所有的调料。同时下午，百胜集团再次公开声明，宣布了在肯德基的这些产品中的确发现了“苏丹红一号”，并对此向大众道歉，同时，百盛也声明了将对供应商进行严格的追查。

之后，北京市食品安全办紧急发布了在肯德基的原料辣腌泡粉中发现了“苏丹红一号”，这一调料主要用在鸡米花、辣鸡翅和香辣鸡腿堡这几样产品中。新的危机出现，加重了品牌的风险程度，并且在此期间还发生了消费者进行合理索赔遭到刁难的事故，这令肯德基陷入尴尬。而肯德基对此解释为“自查结果”，因为他们发现了在用于这三种调料中的辣椒粉中也有“苏丹红一号”，随后马上用存有的不含苏丹红的调料进行代替，同时北京市食品安全办也抽查到了这一批原料，并立刻通过媒体责令停售。

通过与政府有关部门的配合调查，以及及时主动的整顿与自查，肯德基在这一危机事件中的表现较为成熟合理。首先，面对食品安全这样的重大问题，肯德基迅速发声回应，给予了非常大的重视度，在第一时间停售销毁涉事调料，也反应了处理措施落实的效率和针对性，表明了非常端正和快速的行事作风。而在北京市安全办发布新的紧急声明后，肯德基又迎来新的一波质疑，虽然很快解释清楚，其配合和处理也非常到位，但明显可以看出对于危机还是疏于防范了。总的来说，百胜集团在苏丹红事件中的应对速度和态度都非常积极快速，将肯德基的品牌损失降到了最小，但仍存在一些小小的不足。

案例四：惠普蟑螂门事件（2010年）

在2008年，惠普就被发现出现了质量漏洞，但官方对于这一事件一再否认，而到2010年的315晚会上，终于被央视曝出存在质量问题，惠普的客服人员对此回应了一个非常荒唐的理由：因为学生宿舍蟑螂太多导致笔记本出故障。这种令人啼笑皆非的借口显然激怒了中国的消费者，尤其是中国的大学生群体，因此迅速在媒体上传播开来，网友们也将其戏谑为“蟑螂门”，并纷纷在网络上对惠普进行冷嘲热讽。

对于惠普关于质量问题一味拖延以及“蟑螂门”事件，之后其中国集团总经理表示就拖延的问题向中国消费者道歉，但却并没有对“蟑螂门”做出直接的回应，而仅仅是表示会对内部的服务人员加强培训，同时关于问题电脑的召回和赔偿措施也毫无提及，只是说明会对按照三包的规定对出故障的产品进行延长保修和退货。

拖延回应、推卸责任、毫不负责、回避问题，惠普在处理产品质量带来的危机时处处踩雷，对其在中国市场的品牌美誉度带来了巨大的打击，在短期内难以挽回。无视消费者的权益和情感，表现出了傲慢、不负责、轻佻的态度，不仅引发了大众的愤怒，连央视也对此提出了质疑和批评。总的来说，在“蟑螂门”事件中，惠普的危机公关非常失败，对其市场竞争带来了更大的压力，同时也严重损害和削弱了其品牌影响力。

关于跨国品牌在中国进行危机公关的经典案例还有很多，其中有解决完美的，也有一败涂地的，都曾经引发过热议和关注，因此成为了很多其他企业以及后来品牌的正面、反面教材。通过对这些案例的复盘和分析，跨国企业在危机公关问题上会有更多的思考。