昆哥是我的同事，工位在我隔壁，因为坐得近，平时会一起吃吃饭。

昆哥告诉我，他09年开始做产品，经历过腾讯、优酷、喜马拉雅等公司，到今年正好10年了。

一天中午跟昆哥吃鸡公煲，趁着等菜的功夫，我问昆哥，做了10年的产品后，还有什么点能够让你兴奋呢？他想了想，回答了我两个字：价值。

也许昆哥只是随口的一说，但从10年的产品老炮嘴里说出来，我对产品价值便刮目相看。于是整理了一些自己近期的想法，跟大家好好聊聊产品价值。

在产品的价值体系里，有三个角色非常重要，公司、用户和你。

一、从公司层面看产品价值

对公司来说，产品的价值取决于产品在公司商业模式中的影响力，再具体一些，取决于估值+营收+成本。为什么是这三点，很简单，因为公司账面可用的钱，就取决于投资+营收增长-成本节约。

先说说对估值的影响

估值是资本市场对公司的估计价值，它并不等同于一个公司可以卖出的价格，而是代表了资本市场对公司的看好程度。

比如：我愿意投资一笔钱给A公司，那我和公司创始人关于公司的控制权会有一个博弈的结果，这个反映在占股比例上。一般来说，10%可能是一个比较健康的结果。

当比例确定后，我该投多少钱就取决于，我认为A公司值多少钱。比如我认为它值10亿，那我就得投1亿，比如我认为它值100万，那我投10万就可以了。

所以对创业公司来说，估值决定了它能从资本市场拿到多少钱来用于公司的运营。而对上市公司来说，估值反映在股票价格上，更是跟股东和公司创始人的利益息息相关。

那产品是如何影响估值的呢？

回到那个例子，我如何判断A公司值多少钱，9个字：有故事、有产品、有数据。产品和产品背后的数据，是公司所讲故事的落地。

比如：抖音是大家非常熟悉的产品，那对于字节跳动来说，抖音的价值如何衡量呢？在抖音早期的获客阶段，抖音是对字节跳动的价值在于撑起了估值——快速的流量上涨、新瘾的短视频玩法、对用户注意力的掠夺。

有抖音或者没有抖音或者腾讯率先做出了抖音，对字节跳动这家公司在资本市场的估值是有极大的影响的。

其次说说营收的影响

这与公司的商业模式有关。还是以抖音为例，当它的量级和活跃度上升到一定层面之后，一定会遭遇瓶颈（毕竟人口总量和人的时间都是有限的），此时如何利用现有的量级和活跃度来变现，便是抖音这款产品对于公司营收的价值。（关于商业模式的分析，大家可以参考此文）

营收层面的价值一定是可归因的。

例如：宝马汽车在朋友圈投放广告的成本，便是微信对腾讯的营收价值；斗鱼直播对粉丝的打赏抽成，便是这款产品对斗鱼这家公司的营收价值。

通过这个产品，为公司赚了多少钱，能计算的清楚，便是产品对公司的营收价值。

最后说说成本节约

这往往是我们容易忽略的部分，尤其是为公司提高效率的后台产品，例如IM工具和ERP系统。这类产品的产品经理在晋升或述职的时候相对来说比较吃亏，因为很难讲清楚自己的工作价值。

但实际上，正式因为有类似提效产品的存在，才能使得如今的科技公司有较少的人做到以前可能需要10倍人数还未必能做好的事情。

而对一家公司来说，每个人的工资以及五险一金都是成本，都是实实在在的钱。提高了效率，也就是减少了人数，少聘用一个人，就实打实地节约了一个人力的成本。

所以此类产品的价值，在于为用这款产品的公司内部人员节约了工时，为公司节约了人力成本。

因为公司账面上的钱，等于投资+营收-成本，所以产品对于公司的价值，便等于估值增值+营收+成本节约。

二、从用户角度看产品的价值

产品总是给人用的，没人用的产品，做得再好，价值为零。

前面说到了产品对公司的价值，其实支撑起这一层价值的，是产品对用户的价值。即，产品对用户有价值，才能对公司产生价值。

首先，我们得知道用户是谁。这个问题看似简单，其实并不容易搞清楚。

对于B端商业产品来说，用户不是某一个人或者某一个特定的群里，它是一种购买决策链。所以很多人在面对B端产品的时候，总是要区分两个概念：用户和客户。

用户就是用你的产品的人，客户就是花钱购买的人，有时候这两个人群是一致的，有时候并不一致。但无论如何，B端产品服务的都是这条购买决策链。

所以，搞清楚一种购买决策在B端用户那里是如何产生的就额外重要，不同的购买决策，决定了产品面对的用户是谁——是根据使用体验付费，此刻产品面对的用户是一线使用人员，深入了解行业背景，定制化解决痛点是迭代重点。还是根据关系付费，此刻面对的用户是关键人物，打点关系就很重要了（也许并不值得倡导，但确实是存在的）

对B端工具型产品来说，用户是公司内的其他角色：运营、研发或其他部分的产品。此时产品对他们的价值，就在于帮助他们提升了工作效率，用更少的时间，做了更多的事情，取得了更好的效果。

对C端产品说，最大的陷阱是用户很容易沦落为报表里的数字。今天的DAU涨了，明天的DAU跌了，用户的行为，沦落为数据的变动。至于用户到底是一群什么样的人，他们想要什么，这个群体想要什么，作为产品经理的你可能依旧是迷茫的。

有一段时间增长黑客很火，几乎被所有做增长的产品经理奉为圣经。甚至有观点说，有了增长黑客，定位理论便不在适用了。

在我看来，两者并不冲突，定位理论可以让你搞懂三个问题：

1. 你是谁；
2. 用户是谁；
3. 用户心中的你是谁。

有效的增长黑客，至少是在对这三个问题有一定认知的基础上，通过快速试错迭代的方式，找到正确增长路径的方法。

回归到这个问题，产品对用户的价值，是在对你的用户群体有一定认知的基础上探索出来的。最终反映在你的报表上。

最后的最后，映射到产品对公司的价值基础上。

• DAU高了，估值涨了；
• 广告主多了，营收涨了。

三、从你的角度看产品的价值

从你的角度看产品的价值，就是从职业规划的角度，看待你此刻所在的产品的价值；或是把你自己的发展当需求，去看产品的价值。

前段时间有朋友问我，他明年毕业，秋招拿到了两个产品岗offer，问我应该如何抉择。我说，你自己有相关的分析么，我帮你参考参考。然后，他就给我发了一大堆关于这两个offer的对比，关于行业趋势，关于岗位在公司内的地位，关于老板，关于薪资。

我问了一句，你自己在这个阶段最想获得什么，他就蒙了。

纵然，行业趋势、岗位地位、老板、薪资都很重要，但这些都是建立在你了解自己此刻想要获得什么的参考项。

• 你想要毕业就挣得更多，那就选择薪资；
• 你想要学到更多，那选一个愿意教你的老板；
• 你想要在未来更值钱，那更多考虑行业；
• 你想要尽可能规避被裁掉的风险，那就选更靠近公司核心业务的岗位。

产品还是那个产品，岗位还是那个岗位，你的需求不同，它们便存在不同的价值。

在这里多说一句，所以你作出选择的依据，都是此刻的依据，唯一不变的是变化，这句话是真的有道理的。

• 你选择薪资，可能行业红利消失，年终奖比例大幅降低。
• 你选择老板，可能老板明天就跳槽了。
• 你选择行业，可能公司短期内要考虑活下来，部门整体裁员。
• 你选择安全，可能三年后你跳槽的时候，就不那么值钱了。

产品给你多少价值，也就给你多少风险，这是硬币的两面，从来逃不掉。而解决的办法只有一个，在产品给你的价值之外，为自己自生价值。这样当有一天你离开产品时，依旧有资本去决定自己能获得什么，而不是被动选择能得到什么。

说了这么多，那到底什么是产品的价值模型呢？

我想了很久，可能有这张图描述更合适吧。

如果非要有一句话来概括的话，那大概就是：始于用户，存于商业，终于自己。