一、KPI

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

二、确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

三、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

案例：NEC：量化考核不能一根筋

——作者：杨云龙

对于知识员工的绩效，很多企业都很难制定考核的标准，这是由于知识员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

同样问题也出现在NEC通信中国有限公司，其公司副总裁、人力资源总监曹来京认为，不能仅仅依靠量化指标管理来考核知识员工的绩效，文化融合和建立公平的考核制度显得更为重要。

文化是心理的契约

在NEC中国公司做了15年人力资源管理的曹来京认为，绩效考核实际上是企业对员工、同时也是员工对企业的一种目标诉求。双方的这种诉求不是简单的一种要求，对于知识员工来说，这种诉求更是复杂，企业对知识员工的绩效考核的目的是激励其更好地发挥能力，而不是惩罚。

根据美国的知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。

曹来京认为，企业文化是员工与组织心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，从而通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的同构。所以，企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素，这一点对于企业和员工之间达成绩效考核的认同非常重要。

对于NEC，文化对于绩效还有另外一层作用。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”曹来京认为，如果没有一个强大文化理念在起作用，仅仅因为待遇这方面的分歧就很难通过任何的绩效考核手段来弥补。

公平性是考核的关键

在NEC，构成绩效考核的重要体系是激励机制和评估体系。在曹来京看来，一个企业没有有效激励制度，员工就不会发挥出自己的最大能力。“没有好绩效激励，一个人的能力发挥不过20%-30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%”。曹来京坦言，NEC（中国）在工资待遇上虽然定位于略高于市场平均水平，但实际上核心人才的工资待遇会高出市场很大一段。

当然，激励员工的措施不会只包括工资待遇，NEC（中国）的激励机制涵盖了各个方面的内容，从工资待遇到发展计划等各个明细科目都有罗列。但公司的激励体系是否能够起到真正的激励作用，重点在于该体系是否力争做到了公平、公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善的员工评估体系。

“我们一开始就认为如果评价体系不能公平、公正的话，就不如不做。”曹来京认为。由于知识员工的考核很难被量化，所以在NEC，考核体系不是由人力资源部门自己制定，而是各个业务负责人一起商讨。

曹来京认为，公司在搭建这套评估体系时，是要和被评估人也就是各个职位的负责人做好沟通，因为事实上可能这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。NEC（中国）也和一些专业的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。

NEC评价员工的频率不是特别频繁，基本上是每年公司全体评估一次，每半年跟踪评估一次、每三个月部门评估一次。这样做的好处一是不会让员工觉得天天在搞评估，影响工作的心情；二是节约了大量的财力和人力；三是业务部门自己的评估能够保证其更好地掌控业务发展情况。

“各个部门的评估不是由人力资源部门牵头的，在NEC这个工作更多的由战略计划部来做，所以员工的绩效也是由业务部门做的。”曹来京说，目前NEC员工的绩效和奖金是分离的，每个员工的绩效评估都需要员工和考核者双方认同签字才能生效。

除了上述的评估方式外，NEC还通常采用平衡记分法，对任何一个工作都从四个方面进行考察，即财务指标、客户满意度指标、流程指标、专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。

对于这种时下很不流行的做法，曹来京有自己的解释：“绩效考核是属于短期激励的范畴，对NEC这样刚成立的公司来说是正在完善的阶段，而且NEC的使命是把公司建设成一个有品位、有文化的公司，文化激励作为长期激励的措施起的作用很大。”