用户增长是一个复杂体系，涉及产品、运营、市场、技术等多个环节的相互配合，光靠单点突击很难实现增长。

精准界定用户痛点
本文的痛点包括了我们常说的痛点、爽点和痒点。
首先我们一定要注意痛点和伪痛点的区别。
在中国互联网界，死于陌生人社交的公司一抓一大把。因为，陌生人社交这个赛道根本不存在！大家找到的都是伪痛点。
陌生人社交产品唯一能满足的真实需求，其实是线上约会和相亲，这才是用户的痛点。
精准界定用户的痛点，我们不能从单一维度去分析，界定痛点须同时考虑三个维度——用户、场景、问题：你的目标用户是谁，在什么场景下，需要解决什么问题？
在产品初期，千万不能贪大求全，去覆盖所有圈层，而应该把业务聚焦于某一个核心圈层。把这个圈层服务好，再锁定这类用户去做推广，逐渐把这个圈层打透；然后再破出圈层，把产品扩展到其他圈层。
就破圈这个事儿，B站花了整整十年时间，专注于二次元圈层用户，并深刻理解了90后、00后群体的文化心理。
从B站这个例子我们能更清楚地看到，如果不进入用户的真实使用场景，就很难发现用户的真实痛点。
找用户痛点这么难，一不小心就会踩坑，怎么办呢？
这里推荐一种互联网常用的MVP最小可行性产品，也就是说，要用最少的时间和资源，开发出一个最简化并且切实可用的产品，通过快速迭代来验证用户痛点。最小可行性产品并不一定是一个App或者网站，它可以是一段视频、一个公众号，甚至是一个微信群。
用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样，用最小可行性产品精准界定用户的痛点，是用户增长最重要的基础。

强化用户痛点
如果发现并验证确实是用户的痛点，接下来，就要聚焦于这个核心业务，做深做透，切记不要急于把战线拉长。因为产品形态还不成熟，更重要的是，用户习惯没建立起来，这需要一个较长的时间（可参考周一分享的上瘾：让用户养成使用习惯的四大产品逻辑）。
比如：当人们还没有形成使用网约车的习惯，直接推出专车业务，肯定很难实现快速增长。当初人们没有养成网购的习惯，淘宝的推行也是困难重重。
2014年滴滴和快的的补贴烧钱大战，用户在线叫车的习惯已经被培养起来，这时候再顺势推出比出租车更方便、服务更好的专车，就水到渠成了。
另一个案例是 “百团大战”，最后剩下百度、美团、饿了么三家外卖网站。
饿了么和美团的战略选择是，将业务聚焦在外卖业务，通过大量补贴来抢地盘、抢商铺，等于是在外卖领域重演了一次滴滴、快的大战。而百度外卖的选择却很奇怪，它投入大量精力和资本去做餐饮领域的其他布局，比如自建中央厨房、自建餐饮品牌、上线生鲜电商等等。
百度外卖在还没有把核心业务做深做透的情况下，在错误的时间做了错误的产业布局。另一个鲜明的对比是盒马鲜生，用户使用外卖的配送习惯已经被养成，盒马鲜生只不过是重新做了当年百度外卖的事情，不过马云是在对的时间做了对的事情。
在产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长，当产品有了足够坚实的核心业务，再考虑增加不同的业务线和产品组合，通过产品矩阵来驱动用户增长。

用产品矩阵驱动用户增长
产品矩阵的要点，是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，相互协同、相互导流。
比如，小米的产品矩阵叫做“铁人三项”，分别是：以小米手机为代表的智能硬件，以小米商场、小米之家为代表的新零售，以及以MIUI和小米云为代表的互联网业务。
在这“铁人三项”中：
小米手机，流量极高但利润率极低，它就是用来引流的；
新零售，是用来沉淀用户的商业场景；
而以MIUI和小米云为代表的互联网业务，才是小米真正赚钱的业务。
一般来说，好的产品矩阵要具备三类产品：引流产品、利润产品和形象产品（或说奢侈产品）。
再举个大家熟悉的机票例子：
引流品：经济舱，除了节假日，通常利润极低，有时候甚至不能满足日常运营成本；
利润品：商务/豪华舱，一般是有较客观的利润的；
奢侈品：头等舱，航空公司绝对赚钱的业务，有时候一张头等舱机票赚的钱可能顶过一半经济舱的顾客。
再来看看字节跳动，今日头条是字节跳动起家的产品，创立于2012年，到2016年时日活用户数为6600万，月活用户数为1.4亿，正处于高速增长期。
就在这一年，张一鸣通过数据分析敏锐地发现，用户在今日头条上看视频的总时间已经超过了看图文，这意味着图文资讯类产品即将触顶，而短视频正在崛起。
在发现了这个新的痛点和需求之后，张一鸣提出了“all in”战略，集中公司资源全力攻打这个痛点，在不到半年时间内推出了三款短视频产品，分别是头条视频、火山直播和抖音。
这三款产品都是独立运营，都在短视频占据一定份额，它们和其他产品共同构成了字节跳动的产品矩阵。
迅雷创始人程浩说，他最大的错误，就是没有把迅雷看看拿出来独立运营，而是放在原有的组织结构之下。
迅雷看看本质上是一个内容驱动的产品，属于娱乐业范畴，和通过技术手段让用户下载更快的迅雷完全不是一个东西。结果迅雷看看也就坐失了成为爱奇艺或优酷的机会。
最后总结下用户增长方法论的三个要点：
用户增长的基础，是精准界定用户痛点。界定痛点有三个维度，分别是用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。
产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。
产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括引流品、利润品和奢侈品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现 “头条式增长”。 用户增长是一个复杂体系，涉及产品、运营、市场、技术等多个环节的相互配合，光靠单点突击很难实现增长。

精准界定用户痛点

本文的痛点包括了我们常说的痛点、爽点和痒点。

首先我们一定要注意痛点和伪痛点的区别。

• 在中国互联网界，死于陌生人社交的公司一抓一大把。因为，陌生人社交这个赛道根本不存在！大家找到的都是伪痛点。
• 陌生人社交产品唯一能满足的真实需求，其实是线上约会和相亲，这才是用户的痛点。

精准界定用户的痛点，我们不能从单一维度去分析，界定痛点须同时考虑三个维度——用户、场景、问题：你的目标用户是谁，在什么场景下，需要解决什么问题？

在产品初期，千万不能贪大求全，去覆盖所有圈层，而应该把业务聚焦于某一个核心圈层。把这个圈层服务好，再锁定这类用户去做推广，逐渐把这个圈层打透；然后再破出圈层，把产品扩展到其他圈层。

就破圈这个事儿，B站花了整整十年时间，专注于二次元圈层用户，并深刻理解了90后、00后群体的文化心理。

从B站这个例子我们能更清楚地看到，如果不进入用户的真实使用场景，就很难发现用户的真实痛点。

找用户痛点这么难，一不小心就会踩坑，怎么办呢？

这里推荐一种互联网常用的MVP最小可行性产品，也就是说，要用最少的时间和资源，开发出一个最简化并且切实可用的产品，通过快速迭代来验证用户痛点。最小可行性产品并不一定是一个App或者网站，它可以是一段视频、一个公众号，甚至是一个微信群。

用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样，用最小可行性产品精准界定用户的痛点，是用户增长最重要的基础。

强化用户痛点

如果发现并验证确实是用户的痛点，接下来，就要聚焦于这个核心业务，做深做透，切记不要急于把战线拉长。因为产品形态还不成熟，更重要的是，用户习惯没建立起来，这需要一个较长的时间（可参考周一分享的上瘾：让用户养成使用习惯的四大产品逻辑）。

比如：当人们还没有形成使用网约车的习惯，直接推出专车业务，肯定很难实现快速增长。当初人们没有养成网购的习惯，淘宝的推行也是困难重重。

2014年滴滴和快的的补贴烧钱大战，用户在线叫车的习惯已经被培养起来，这时候再顺势推出比出租车更方便、服务更好的专车，就水到渠成了。

另一个案例是 “百团大战”，最后剩下百度、美团、饿了么三家外卖网站。

饿了么和美团的战略选择是，将业务聚焦在外卖业务，通过大量补贴来抢地盘、抢商铺，等于是在外卖领域重演了一次滴滴、快的大战。而百度外卖的选择却很奇怪，它投入大量精力和资本去做餐饮领域的其他布局，比如自建中央厨房、自建餐饮品牌、上线生鲜电商等等。

百度外卖在还没有把核心业务做深做透的情况下，在错误的时间做了错误的产业布局。另一个鲜明的对比是盒马鲜生，用户使用外卖的配送习惯已经被养成，盒马鲜生只不过是重新做了当年百度外卖的事情，不过马云是在对的时间做了对的事情。

在产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长，当产品有了足够坚实的核心业务，再考虑增加不同的业务线和产品组合，通过产品矩阵来驱动用户增长。

用产品矩阵驱动用户增长

产品矩阵的要点，是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，相互协同、相互导流。

比如，小米的产品矩阵叫做“铁人三项”，分别是：以小米手机为代表的智能硬件，以小米商场、小米之家为代表的新零售，以及以MIUI和小米云为代表的互联网业务。

在这“铁人三项”中：

• 小米手机，流量极高但利润率极低，它就是用来引流的；
• 新零售，是用来沉淀用户的商业场景；
• 而以MIUI和小米云为代表的互联网业务，才是小米真正赚钱的业务。

一般来说，好的产品矩阵要具备三类产品：引流产品、利润产品和形象产品（或说奢侈产品）。

再举个大家熟悉的机票例子：

• 引流品：经济舱，除了节假日，通常利润极低，有时候甚至不能满足日常运营成本；
• 利润品：商务/豪华舱，一般是有较客观的利润的；
• 奢侈品：头等舱，航空公司绝对赚钱的业务，有时候一张头等舱机票赚的钱可能顶过一半经济舱的顾客。

再来看看字节跳动，今日头条是字节跳动起家的产品，创立于2012年，到2016年时日活用户数为6600万，月活用户数为1.4亿，正处于高速增长期。

就在这一年，张一鸣通过数据分析敏锐地发现，用户在今日头条上看视频的总时间已经超过了看图文，这意味着图文资讯类产品即将触顶，而短视频正在崛起。

在发现了这个新的痛点和需求之后，张一鸣提出了“all in”战略，集中公司资源全力攻打这个痛点，在不到半年时间内推出了三款短视频产品，分别是头条视频、火山直播和抖音。

这三款产品都是独立运营，都在短视频占据一定份额，它们和其他产品共同构成了字节跳动的产品矩阵。

迅雷创始人程浩说，他最大的错误，就是没有把迅雷看看拿出来独立运营，而是放在原有的组织结构之下。

迅雷看看本质上是一个内容驱动的产品，属于娱乐业范畴，和通过技术手段让用户下载更快的迅雷完全不是一个东西。结果迅雷看看也就坐失了成为爱奇艺或优酷的机会。

最后总结下用户增长方法论的三个要点：

• 用户增长的基础，是精准界定用户痛点。界定痛点有三个维度，分别是用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。
• 产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。
• 产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括引流品、利润品和奢侈品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现 “头条式增长”。