新冠疫情对零售的长远影响远胜于对任何其他消费品，从变化趋势上来看，线下转移到线上速度上远胜于以往。

疫情对零售的加速，对品牌、电商平台及服务产业链的发展产生了深远的影响，消费者习惯因此培养，从而改变企业长期的战略发展重心。

一、复盘平台崛起之路

复盘平台崛起之路：阿里巴巴C端电商零售的二次腾飞源自淘宝到天猫的升级，天猫的成功尤其以”双十一”的打造为标志，消费者及品牌参与数持续提升。

张勇先生主导了天猫的品牌升级，2015年双十一的牵头人张勇先生担任阿里巴巴集团的CEO，宣告了阿里巴巴的未来方向-消费升级，在多次组织架构调整中，强调了天猫的核心战略地位。

蒋凡先生主导算法技术革新，实行千人千面策略，调整流量分发路径，提升匹配效率。部分品类如服装、家电等传统行业品牌的电商占比，由过去不到10%提升至25%以上，阿里巴巴享受了传统品牌上线的消费升级红利。

近两年来，平台品牌增速逐步回归到30%，消费升级进入了稳步期，但仍高于社会零售总额增速，未来消费升级仍是阿里巴巴主要的核心方向之一。

与此同时，阿里享受了广告及交易佣金等业务的盈利提升，货币化率由2015年的2.44%提升至2019年的3.6%货币化率，2015-2018年阿里巴巴市值增长近1倍。2015年阿里巴巴入股苏宁易购，弥补了天猫在家电和3C的短板，同时苏宁易购获得天猫平台的一级流量入口，阿里巴巴有了和京东在家电/3C领域对垒的底气。

2017年618是京东第一阶段发展的顶峰，京东凭借流量的优势，要求三方商户锁定库存降价促销，三方平台市场销售额增长迅速。2017年京东618达到1199亿，接近上一年度天猫双十一销售额，京东的三方平台起势较快。

阿里巴巴利用平台的优势，要求本地化的品牌商户及淘品牌2选1，特别是服装品类商户，本地100多家服装品牌退出，京东第三方平台供给侧影响严重。同时京东因自营品类扩充，带来了规模不经济，履约费用率持续提升，盈利能力下降。

流量端因品类退出原因，持续低增长，一直到2019年Q1京东组织架构调整、考核指标聚焦用户体验，流量增速见底，出现反转。

而这次新冠疫情期间，京东凭借自营性物流体系，用户环比大涨，可以说是京东自营体系在疫情期间很好承接了新増用户和订单，实现了二次腾飞。2019-2020年京东的下沉正如火如荼的进行，京喜的下沉用户年度活跃数提升明显。

2015-2018年正当阿里巴巴与京东在一、二线城市消费升级的同时，拼多多正在悄悄萌芽。拼多多刚起步是一个游戏项目，后来和拼好货整合到一起。

而事后看，天猫的消费升级另一个后果就是淘宝的中尾部商户很难获得比较好的流量，商户盈利能力下降，与此同时拼多多的崛起给予了这些中尾部商家一个很好的流量入口，盈利能力也比较不错，拼多多的崛起同时具备了天时、地利及人和。

二、三大电商平台运营底层逻辑存在差异

2017-2018年，京东三方平台被压制，天猫打着望远镜都找不到竞争对手，平台活跃用户持续增长，电商盈利能力大幅提升，同时国内消费升级强劲。2016年阿里巴巴提出新零售的战略，向线下寻找流量，而因为阿里巴巴消费升级的诉求及对下沉市场的忽视，阿里内部边缘化了淘宝及聚划算等。

阿里巴巴的品牌升级的战略诉求，给予了拼多多两年机遇期，一直至IJ2018年拼多多上市，阿里巴巴才真正重视低线市场，重视拼多多，开始制定下沉市场的争策略，如聚划算百亿补贴、淘宝特价版等等，但已经很难挡住拼多多的发展势头。

中国一线城市消费者在消费升级，享受品牌増长的红利，但不争的事实是消费者的贫富差距拉大，消费分级成运而生。而消费分级最大的特点就是消费者需求产品不同、渠道不同，高低线级消费能力存在较大的差异，需要建立不同的消费者心智。

根据国富论理论，越穷的地方，东西越贵。消费分级及低线级市场零售的落后，为拼多多的诞生提供了消费及供给端的条件。中国绝大数人口只是满足了上网，在拼多多上线之前，线上需求没有更好的挖掘，而低线级的供给存在众多假货问题，价格并不便宜。

拼多多的上线利用线上高维打低维，增加了商品信息透明度、降低了商品价格，另外低线级的商品上行解决了商品滞销的问题。

三大零售电商平台运营的底层逻辑：微信的用户下沉是所有互联网企业最彻底的，微信的无门槛支付解决了低线级市场货币流通的问题，微信是流量下沉的重要抓手。2013年微信封锁了淘宝链接，为拼多多在另一个维度成长提供了良好的流量土壤。

拼多多是需求推动供给思维，如何理解？用拼多多创始人由峥的一段话”需求侧是拉动供给侧变革的牛易子，通过信息的归集，全链路打通来实现现有需求的更优质，更高效的满足则是大有可为，大部分情况下也是值得鼓励的，这种需求变革存在着大量的可能性拿时间和空间的的统一来換取整体效率更高，成本更低。抽象来讲，存在一个通过推动需求流通侧更多地采用计划，以此来推动供给侧打破滞后的大规模计划生产实现中小规模枇量“定制生产”的半市场经济的可能，即用需求流通侧的半”计划经济”来，来推动实现供给侧的半”市场经济””。

结合拼多多商业运营思维，我们看到需求推动供给思维的体现，契合创始人黄峥的需求供给的半计划经济理论。

首先算法推动用户选择，用户推动单品爆款思维，爆款推动产品低价策略，实现消费者的喜爱的提升，理性经济人对同一产品低价是共性的，所以根据用户趋同，平台呈现的状态即用户真实个体及总体的反应。

1、不同维度品牌在不同平台盈利不同

拼多多是单品运营思维，没有购物车，和阿里巴巴/京东等传统老牌电商平台的购物车对比，拼多多对单个SKU的销售评价运营更加精细化。单品爆款建立在用户的选择上，算法给予了拼多多在商品推荐上更偏向于低价策略，而这些低价并不是干预，而是用户点击购买浏览的结果。

底层运营逻辑上，虽然阿里和拼多多都是平台电商，但拼多多更加偏向于谷歌算法思维，消费链路为消费者重视价格-平台提高价格权重-高性价比平台-消费者，拼多多的页面展示来自于消费者真实行为反馈的结果。

拼多多流量的变现来自于广告和佣金，还有可能未来会建立会员体系，通过收取会员费的模式增加用户的复购率，减低品牌企业的成本。

阿里巴巴偏向于搜索推广思维，链路为外部流量进入-品牌购买流量-转化为销售额-提升品牌溢价-流量。商家需要在众多的平台流量产品中，找到比较合适的流量分发方法和逻辑，类似于金融工程建模，实现ROI最大化。

海外众多品牌及国内传统品牌很难懂得流量运营规则，诞生了电商代运营的模式，阿里巴巴平台诞生了众多的中档品牌，如南极人、国产化妆品品牌等，也有很多运营品牌的代运营公司，如宝尊电商、壹网壹创等，服务于传统品牌及海外大牌。

京东在变现模式从过去的流量思维转化为用户体验为主要的方式，包括页面的更换，实现从过去单一页面到以商户和用户算法为主体的方式，自营性的产品通过提价减少补贴，保证正品和物流配送时效性提升用户活跃度，同时获得新用户及提升老用户复购提升。

不同维度品牌盈利不同：我们近期调研了众多的平台品牌和商户，得出了这样的结论：虫箸及以上品牌在阿里巴巴及京东的整体盈利能力高于拼多多，腰部及以下品牌在拼多多的盈利能力高于阿里巴巴及京东，如农产品，纸巾等等，头部品牌为了维持自己的溢价能力，并不愿意通过降价获得流量，降价会影响品牌的调性及毛利率，不利于品牌塑造，以及消费者心智的养成，降价带来的流量小于同样在阿里巴巴投入相同费用带来的流量。

拼多多为了品牌上行，另辟蹊径，和品牌授权商合作。拼多多的百亿补贴，基本集中在大牌。而品牌商户通过降低毛利率，拼多多对低价的商品流量给予倾斜。

整体来看，头部品牌商毛利率牺牲大于因价格降低获得ROI转化，头部品牌的盈利能力弱于阿里巴巴，主要因为阿里平台的商品价格贵于拼多多，这本身是品牌绑定阿里巴巴，愿意在阿里巴巴投入广告费用，获得搜索流量入口，能够持续缠持品牌的溢价能力。从真实的效率和体验角度来看，拼多多比阿里更像是一个零售企业，而阿里巴巴更像是一个线上的购物中心。

2、组织架构、护城河及平台属性判断

我们测算了电商平台的用户盈利能力，拼多多第一年用户的净利率大致在70%以上。老用户ARPU值较高，能够更好的分摊新増的销售成本，也体现了拼多多在商业模式上的成功。

阿里巴巴核心商业平台的盈利能力比较优质，整体净利率接近40%，老用户平台盈利将更强劲O京东本身作为自营性平台，已经开始净利率转正，整体盈利能力也在稳步提升，老用户的盈利能力也是稳步提升的过程。

组织架构的差异点:阿里巴巴：阿里巴巴的组织架构每一年双11之后都要经历调整，阿里企业文化有一条是拥抱变化，每一次调整主要是集群的新增或者是合并，集群调整带来人事变动，根据是否达到KPI进行调整。

从2015-2020年集群升级，每一年都会发生组织架构调整，主要集中在重大节日促销之后，可以看出阿里巴巴更依赖节日的促销获得更大的流量，也更注重重大节日的考核。流量、盈利、ROI及用户增长，是集群的核心考核的KPI指标。京Q2019年京东深度调整运营权，刘强东退居幕后，主要做宏观战略的布局，将经营权移交给各集团CEO，公司内部实行更多严格的考核制度。

公司通过组织架构的调整激发了组织的活力，对于下半年的业务起到了触底反弹的效果。另外，用户体验变成公司三大KPI里面最重要的一个KPI，加入绩效评分影响部门考评，带来非常显著的结果。物流端也开始通过计件的方式，同时开放物流，提升仓储利用效率。

拼多多：拼多多的管理是更加扁平化的管理方式，保证了高层管理及时和有效性。

护城河及未来平台属性判断：从核心竞争能力以及差异性来看，三家平台来讲，我们看到不同的护城河能力及平台属性，拼多多做百亿补贴不代表意向做出一个天猫或者是京东。

京东的核心体验来自于快捷的物流体验，虽然消费者看到的平台比较类似，但其实底层的变现和展示逻辑不一样。

京东像是一个零售商嫁接了互联网能力；拼多多像是线上版本的Costco，而算法技术相当于买手，不断收集你的需求，向你推荐你可能喜欢的商品，平台的调性及本身品类的占领，可能决定拼多多未来客单价达不到天猫或者是京东的水平，但未来有望在复购率上超过阿里巴巴。

阿里巴巴是新品和品牌的聚集地，流量池比较大，维度比较多，是维持流量增速和实现流量如何更好变现是阿里主要方向，更像是线上在核心竞争能力上，平台之间各有差异。

三、三大平台之战略PK

京东通过强管控，实现品牌品质保证。同时即时性的物流体验获得了众多一二线的粉丝用户。拼多多的平台调性是高性价比，无论是生鲜、百货及日用品等，还是百亿补贴的品牌，在电商平台极具性价比，而这些用户的核心特征是理性购买，就像是技术已经对用户画像，实现了闭环。

目前各家平台都有百亿补贴活动，效果上来看百亿补贴对拼多多的意义远大于阿里和京东，拼多多的核心战略是上行，吸引一、二线消费者到拼多多上消费更多其他产品。

当前拼多多的战略方向在消费者及平台品牌的上行，分层级来看，拼多多消费者一、二线占比27%左右（和平台品牌销售额占比相近），和大淘宝相比占比低了约15%。

拼多多的百亿补贴通过品牌宣传以及销售费用投入，联合品牌授权商，绕过平台二选一，用较少的费用撬动近千亿的品牌销售额。补贴品牌活动吸引了众多一、二线的消费群体，改变对平台品牌的看法，建立了高性价比心智。

拼多多未来还需要在供给端做更多的布局和品牌引入。根据三方数据，2019年拼多多品牌销售额占比大约在30%-40%，平台品牌数量在1万以上，品牌商户几十万左右，相对于京东或者是天猫来说目前仍具备提升空间和潜力。

聚焦到GMV端，从用户端的ARPU值来看，2019Q4拼多多大约在1700块，阿里巴巴大约9000块钱，拼多多仍具备较大的潜力空间。解决消费者ARPU值的核心是通过品牌和消费者的上行，纳入更多的商品SKU，而从商品角度复购率=SKUX平均单品购买次数。

假设消费者平均购买次数固定，那么复购率影响因子就是增加更多的SKU数量。同时在不同的SPU决定不同的商品属性的价格，而生鲜的产品客单明显比不过服装、家电及酒类等品牌性的产品。

阿里的战略在于用户下沉和本地化布局，面临的竞争对手不仅仅是拼多多，还有来自于美团对本地化生活的竞争。

特别是美团也开始进军商品端的配送服务，增加除餐饮、酒旅以外的商品品类，对阿里巴巴本地化流量造成压力。

阿里巴巴目前的聚划算的百亿补贴，也是为抑制拼多多以及下沉所做的市场选择，但聚划算对拼多多形成不了真实威胁，而更多的是牵制。虽然都是百亿补贴，但拼多多更多的是在一、二线，而聚划算百亿补贴在三、四线城市。

四、直播电商对三大平台的意义

京东的发展更多是辅助以物流体验的提升，而下沉市场来说，因为本身商品偏向于品牌，下沉市场的用户在消费力方面达不到品牌消费的能力，所以通过主站的下沉不是合理选择，若降低品牌调性，将会流失一、二线市场的消费者。

所以对于京东来说，做了另一个版本的单独APP京喜，同时给予自身主站一级流量入口，低线级的用户如果具备消费升级的能力之后可以导流到京东的主站，整体效果看起来是很不错，京喜的增长迅猛。

京东在提升净利率及自身ROE水平，一方面，京东提升自营的成本管控，利用规模优势，持续提升对供应商的议价能力，但又考虑每个商户的具体成本情况，获得成本的降低；另一方面，通过成熟用户的减少补贴方式，自营毛利率提升幅度较高，2019年毛利率较2018年提升近2个点，2020Q1年毛利率亦有所提升。

物流端的费用率上升是诟病京东整体规模不经济的核心指标，但我们看到京东通过开放社会化物流，提升人效，降低了大部分了人工薪酬费用率及折扣摊销费用率，净利率仍处于比较良性的提升通道当中，同时用户的増长保证了京东持续获得下沉市场品质用户的能力。

直播电商对平台的意义看法：我们团队今年撰写了多篇直播电商的深度报告，受到了产业和投资界的关注。直播电商是视频相对图文展示方式的升级，视频更能够和用户建立交互。

淘宝直播引领了整个直播电商行业，通过供应链能力及流量能力，培彝了如李佳琪和薇娅的直播达人，将商品流量转化为红人流量，众多品牌也因为直播受益，如完美日记等。

淘宝直播的核心优势来自于品牌的供应链优势，产品足够丰富，通过打造几个红人，引领商家直播，大比例分成激励了红人直播，但如果看佣金费用率，其实是削弱了天猫的品牌广告盈利能力，所以我们判断阿里的资源及流量将更多的转向商家直播，毕竟淘宝直播已经足够引起行业的注意。

而京东其实有单独的流量入口给予直播，对商家通过直播业务的扣点率从平均约7%降低至1%，大大激发了品牌商户直播热情。

拼多多很少看到红人直播，并且没有单独的流量入口，更多是商家主导的直播，当然对于直播来说，更多的集中于供应链带来的流量优势，而本身拼多多足够低价，如果能够辅助商家直播的体验，将能够提升消费者和品牌商户的交互，实现转化率的提升。

五、对未来零售电商平台的思考及判断

京东一更多是夯实自身的护城河，比如加大对仓储基础设施的建设，过去更多的是通过外租的方式，现在通过拿地自建仓储的模式。

京东的用户体验提升作为核心考核指标，为保证并稳固一、二线市场，提供了管理方向的正确选择，而能够进一步利用好京喜的流量入口，持续为自己的主站倒流，将成为京东长期成长的关键。

拼多多一流量足够强大，已经稳坐电商流量行业的第二把交椅，未来将进一步提升已有用户的潜力挖掘，不断加强消费者高性价比的心智，也是未来销售费用市场投入的重要方向之-0同时核心还是经营端，包括商品运营、用户管理、品牌引入等等，提升消费者的复购率，成为平台型的Costcoo我们看到拼多多的农产品销售额增长非常迅速，目前占平台销售额比例的15%，为农业的供给到消费者的流量提供了很好抓手，同时白牌的C2M的方式，拼品牌的持续投入，都将为拼多多长期增长提供强劲的动力。

阿里巴巴一已经建立围绕核心商业的周边基础设施，未来増长较为稳定，同时用户维护相较于拼多多和京东来说更具备丰富性，数据多维度的运用将为商户的精准营销和工厂的成本降低提供了很好的契机。

期待未来三家电商平台能够隆低生产消费中的无效信息成本，实现生产和需求的打通，为更多的消卷者与生产者创造幸福感和更加美好的生活。