我来教你如何做项目管理实践。

众所周知，项目管理是一项管理学的一项分支，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。生活中方方面面的事，有确定的时间和范围限制内估摸能够完成的，都可以当作一项项目来执行：如周六打扫家务/和老朋友聚餐/组织一次旅行/参与一次学习等。这两天学习了腾讯课程《项目管理实战》，学到了很多结合老师多年实战下的经验。我对其中的理论知识（尤其是团队建设）收获许多，结合平时所学分享给大家，希望大家能有所收获。

一个完整的项目管理流程包括五个阶段：分别是启动-规划-执行-监控和结尾。其中执行和监控又是一个不断迭代优化的过程。可以用以下这张图展示：

WANT != NEED

很多时候，大家可能都是从计划开始做起，而忽视了启动环节的重要性。这里就要明确指出我们要完成的目标到底是什么？很多时候，客户给我们传递的信息仅仅只是WANT（他想要的东西），而非真正实际上他所NEED（他需要的东西）。

例如：客户跟你说他想要吃西瓜。这时候他可能实际上需要的解渴。

解决方法: 沟通明确用户的NEED

“请问您需要的是否是解渴，我这边有矿泉水等其他解渴物品可否满足？”

客户确定后，你就不需要去买西瓜给客户且完成了客户的需求。

三要素分析

项目管理中的三个要素是：范围/成本/时间。

这三个要素都会影响到项目质量。

• 时间：原本需要一个月完成的作品，如果压缩成一个礼拜，可能会引起作品的细节处理不完善。
• 范围：原本需要用木材做的，目前仅有塑料板，导致作品整体形象不佳。
• 成本：原本需要高级工程师傅投入一个月完成，师傅的人力成本也不低。如果降低使用低成本的初级员工，虽然也能完成项目，但是质量肯定大打折扣。

SMART

如何去评价一个目标的好坏，通常我们用SMART原则来进行评判，如果不符合要求，肯定没办法完整地完成。

SMART原则为：

例如一个普普通通的毕业生程序员制订以下两个目标：

1. 我要当千万富翁。
2. 我要在三年内成为一个资产上百万富翁。

明显一看就知道第二个目标才更符合SMART原则。

干系人

同事跟我们分享了一部项目管理相关的电影《卡特教练》，卡特教练想要让一群打篮球的孩子考上大学，让他们成为不仅打篮球优秀，读书也优秀的孩子。在鼓励孩子们成长的路上遇到了许多干系人的阻拦，其中有校长/社会媒体/社区委员会/孩子父母等等。而卡特教练的态度非常坚决，同时孤立孩子的父母：因为他们父母无法理解自己所作所为是为孩子的未来负责，而非当下能否打篮球。

同时则对委员会主席尽力拉拢。这是卡特教练的策略：孤立无法改变的，团结可以改变的。

确定完要完成地目标后，紧接的就是对干系人进行完整的考虑和分析。完成一件事往往需要很多人共同参与，一起执行。无论对这个项目进行了正面或者负面的影响，他们都是这个项目的干系人，都需要和他们打好关系。

在我们平常的工作中，我们需要做到的是，根据实际情况评判关系人对项目的重要性，依据重要性来进行相对应的措施，如下图所示：

WBS

WBS是非常常见的工作分解法，一般而言，我们都需要梳理出一份项目甘特图来引导整个团队的云转。

WBS ( Work Breakdown Structure ) ，即工作分解结构。在做 WBS 拆分时，有以下几个原则：

一、百分百原则

拆分的任务要百分百的包含所有交付物。例如开发项目，在任务拆解时必须覆盖需求评估、设计、开发、测试和交付五个完整的模块，然后针对不同模块做进一步任务拆解。

二、拆分任务时要相互独立且完全穷尽ACEC

「相互独立」意味着不重复造轮子。「完全穷尽」才能不误事。例如采购盘子和采购餐具并存，就是不合理的拆分。

三、要有合理的工作包大小

项目拆解出来的工作包并非越细越好。每个工作包拆解到一个人可以独立负责，不超过1天的工作量为最佳。

之后便可以进行甘特图的绘制。

甘特图

甘特图（Gantt Chart）是条状图的一种流行类型，显示专案、进度以及其他与时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况，是由亨利·甘特 于1910年开发出。在专案管理中，甘特图显示专案的终端元素的开始和结束，概要元素或终端元素的依赖关系，管理者可透过甘特图，监控专案当前各任务的进度。若想要同时显示多个不同的专案开始与结束的时间，就可以利用甘特图呈现，监控专案当前各任务的进度。

当然，及时完成了甘特图，后面的工作更重要，直接处理数据落地到Mysql数据接口。

私货分享：

Markdown可以很快地做出甘特图，公司最近共享组建Markdown工具：cherry.oa.com 上面有对应用例。

紧接着是风险管理和变更管理，这两块确实非常难，小编掌握还不够完善，就不在这里大放厥词。大家可以自行再去学习。

穿插项目其中的重要环节就是团队建设这一块重中之重的内容，下面来重点讲解：

团队建设 Tuckman

成员层面：

首先我们要识别团队成员整体处于下面技能意志矩阵图的哪个环节，与后面的团队时期也紧密联系。

• 第一象限（高意愿高技能）：如果你具有高意愿和高技能，那么你适合收到更多艰巨的项目/任务的委派，更多授权。接受挑战，能更好地提高自己。
• 第二象限（高意愿低技能）：如果你充满热情，但觉得门道不熟怎么办？找个有能力的导师，是个不错的选择。遇到问题，可以多请教你认为有经验的前辈。
• 第三象限（低意愿低技能）：需要更为密集的指导。但如果耗费太多前辈的经历，而给前辈带来负担。
• 第四象限（低意愿高技能）：你需要寻找有趣的挑战，用自己感兴趣的挑战来提高的斗志。

团队层面

Joycejiang老师给我们播放了《卡特教练》的视频，关于里士满篮球教练指导球员的电影，整个内容就是一个典型的项目执行和团队建设的整个流程，大家可以看看学习。

布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。

团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。

根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。

具体阐述如下：

第一阶段：成形阶段（Forming）：

提出问题、界定角色、定目标与任务

在此阶段，团队与个人彼此了解有限，没有共同工作的经验或共识，领导者需花巧思、运用各种温馨活动(聚餐、野营、烤肉、训练活动等)， 促使团队成员能够卸除心防相互交心，消除成员初加入团队之不确定感及恐惧感，使其领受在此环境下，能优游自在，充分发挥所长，适时引导不同专业的团员学习良性互动，建立合宜的团队内规，让每个团员充分了解所负的使命及团队欲达成的目标。

此一阶段的任务：

(一)成员互相认识、信任且互相支持

(二)建立团队成员的互相尊重与接纳

(三)了解或澄清完成的任务与目标

(四)建立共识愿景、承诺共同完成目标。

本阶段促进团体的发展相关设计相关设计方案：

1. 见面活动；
2. 让彼此熟识活动；
3. 破冰活动；
4. 建立团体目标；
5. 分享团体组织历史；
6. 形成组织与干部研习；
7. 领导者与成员个别接触；
8. 初步的计画；
9. 建立初期规范。

本阶段策动领导者促进团队发展要诀：

(一)建立清晰且具有吸引力的愿景

在团队形成期，转型领导者可藉由形成清晰且具有吸引力的愿景，使得团队有共同的目标，且更加凝聚。

1.透过说故事的方式来建立愿景

2.加强已有的愿景或建立创意团队成员对新愿景的承诺。

3.愿景的建立最好透过共识的历程，也就是愿景的建立不是由上而下，而是经由团队的互动，逐渐产生共识、建立愿景。

4.愿景做为所有成员决策与行动的方向导引。

5.运用动人的、令人振奋的语言或象征传达给每一个人，包括上级和组织外的相关人士。

(二)应用各种团队运作手法培养成员在下列的态度与能力：

塑造团队创意的气氛，如：

信任感、凝聚力、归属感、互相尊重、欣赏、赞美等

成为真正有共同愿景的创意团队。

可用的活动包括：

1. 连锁记忆名字
2. 角色调换介绍
3. 二、四、八分组
4. 拼字组团

第二阶段：风暴阶段（Storming）：（冲突产生）

各有想法与意见、个性相异产生冲突、意见分歧、权力运作

在此阶段，团队与个人彼此渐了解具有基本团队合作技巧能达成简易团队任务，领导者有时会像教练，有时须像医生，小心掌控团队融合状况，并预防团员互动不良，团队成员会因个人行事风格而与其他成员争执摩擦，成员必须学习相互扶持及有效互动，建立属于团队特有的合作模式与作业程序。

领导者需有耐心及技巧，协助并弭平纷争，有些团队能安然度过有些团队甚至不曾经历，有些则因内讧耗损战力而一败涂地。如果团队成员能以建设性态度面对冲突，进一步沟通整合，则团体可以进入更有利于生产的阶段，此阶段的目标在于发展一个可以自由表达、具有信任感、凝聚力、归属感的气候，在这个气候下能够澄清目标、工作的有效方法以达到目标。

团队产生冲突、风暴的可能原因有：

(一)工作和成员关系的冲突；团体成员中有证明自己能力导向的人，无法相互深度对话。

(二)由于各人对目标完成、任务分配的不同观点以及成员对权威的挑战等，使得人际关系受到影响而产生紧张或冲突。

(三)成员背景不同，因而在观点、思考角度、价值观不同所产生的冲突。

本阶段促进团体的发展相关设计相关设计方案：

1. 自我分享活动；
2. 回馈活动；
3. 信任活动；
4. 沟通活动；
5. 冲突解决活动；
6. 作调节与仲裁；
7. 规范再检讨；
8. 重新检讨目标。

本阶段策动领导者促进团队发展要诀：

(一)认识因背景、专长、观点等不同而产生冲突的必然性。但是需要避免和稀泥的现象。

(二)鼓励成员对每个冲突观点自我反思与深度对话。

(三)透过冲突及其背后思考与经验的探索，了解多元观点对团队创意的重要性。

(四)在互动过程中学会：倾听、表达、角色取替、尊重、容忍不同意见、接纳别人等。

(五)为了第二和第四阶段的解决冲突与合作创意，学习冲突解决、质疑、对质、分工合作等能力。

(六)让团队发展出一个可以自由表达、具有信任感、凝聚力、归属感的气候。

第三阶段：规范阶段（Norman）：

清楚明白职责、了解比此行事风格、目标明确、任务为先，目标第一

在此阶段，团队与个人加强互助合作技巧形成默契达到自动自发，团队风格已隐伏成形，经由有效的整合，建立团队决策模式及问题解析能力，领导者此时需指引团队正确的方向，专注发展标的并有效达成任务。这个阶段的主要特色是合作，当团队已经通过风暴期，则开始进入工作生产的阶段，所以这个阶段的主要目标是发展出团队工作、互动的默契与工作模式，以进入生产或表现的阶段。

这个阶段的团队有下列几个特色：

(一)团队成员能够互相有好感、尊重、分享观念、意见，自在的给与取。

(二)团队成员发展出属于团队的默契（常模、规则、工作习惯）

也就是澄清如果要对团队创意的产生，什么是该做的，什么是不该做的，

以促进团队生存与经营。

(三)有关团队的的任何东西，大家可以自由分享、交换。

本阶段促进团体的发展相关设计相关设计方案：

1. 深层的分享与回馈；
2. 团队建立活动；
3. 鼓励团体创新，建立新的团体目标；
4. 团体关系的继续维持。

本阶段策动领导者促进团队发展要诀：(一)建立创意合作的气氛与规则 (二)成员在团队中能够各自倾听内在声音，自由分享：

1. 读书、看电影或生活经验
2. 成长经验与背景
3. 共同关心议题\\避免争议性、伤害性议题

(三)建构团队共同的默契 (四)由团队自发性地建构创意经营的工作常模 (五)建构团队创意发展历程档案(Portfolio)，纪录、收集与反省团队创意发展的历程。

第四阶段：团队表现工作期（Performing）：

（彼此信赖相互依靠）着眼于各项任务的完成、厘清角色扮演与职责所在、能吸引新成员加入

此阶段，团队成员默契日趋纯熟，团队建立良好互动机制及自我驱策动力，依既定目标按时程完成工作，能有效应变并即时回应，领导者只需保持监控，协助解决突发问题。

这个阶段的团队，有下列几个特色：

(一)团队已经建立良好的人际关系与可以运作的团队架构，成员可以专心努力工作。

(二)各种不同角色越来越具有弹性，团队成员能够突破角色的僵化。

(三)以解决问题为导向。

本阶段促进团体的发展相关设计相关设计方案：

1. 让每个人都有工作；
2. 回馈与鼓励；
3. 针对团体目标的活动训练；
4. 个人责任活动；
5. 社会责任活动。

本阶段策动领导者促进团队发展要诀：

(一)以解决问题或创意为导向

(二)应用个人资源，包括搜集资料或个人经验，以产生智慧，共同解决问题、完成作品。

第五阶段：团队结束期（Adjourning）

本阶段现象：

(一)团队完成目标，团队成员接受新任务或结束团队。

(二)团队生命期结束，回顾历史与共同的记忆。

(三)新的成员加入，协助新成员融入团体，并参与团队的发展过程。

(四)有新的任务，又开始另一个团队发展的周期。

(五)转换为一个永续经营的团队。

本阶段促进团体的发展相关设计相关设计方案：

1. 评量检讨活动；
2. 道别活动；
3. 经验传承与交接；
4. 未来的联系。

本阶段策动领导者促进团队发展要诀：

(一)澄清、分享目标完成的重要性与意义

(二)在团队个人自我反思

(三)运用有效策略，适当鼓励，做建构未来的期许

(四)产生对这段历程的共同回忆，接受新的成员或任务

(五)分享团体创意发展历程档案，并互相回馈。