企业经营策略（宋志平：后疫情时代企业的布局与经营）。

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席 宋志平

题记：本文由总裁读书会整理及首发，选编自《经营制胜：清华管理公开课》一书，作者宋志平，现任中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席。作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。后疫情时代，企业如何布局与经营，转危为机、稳步发展，希望本文能给企业经营者带来一些启发与收获！

在困难面前，信心比黄金更重要

这些年，中国企业应对了不少的困难，像1997年亚洲金融风暴、2003年“非典”、2008年全球金融危机和汶川大地震，以及这些年的中美贸易摩擦等。尽管这样，我们的企业都经受住了这些磨难和考验。经济不但没有崩溃，反而越来越坚挺。这一次的新冠肺炎疫情，是一次比之前更大的困难，但同样我们相信一定也能够渡过此关。

我们在困难的时候常讲一句话：信心比黄金更重要，特别是在特殊时期。我有三条困难观：一是困难是客观的，你困难，他困难，大家都困难，怨天尤人没用，困难时刻只有挨过去。二是最困难的时刻往往是黎明前的黑暗，感觉真的熬不住了，其实困难就快过去了，也就是我们讲的否极泰来，千万不能放弃。三是所有的困难都要靠人克服。有人说，黎明前的黑暗马上就过去了，我们就等着吧。光等着不行，必须去主动克服困难，争取早点走出困境，也就是要在危中看到机，要增强信心。

我们做事业常说要有智商、情商，智商是辩证分析问题的能力，情商是理解别人的能力。但只有智商和情商还不够，还需要逆商。逆商就是遇到危机时应对困难、超越困难的能力，这往往最重要。

锤炼四种力，转危为机

后疫情时代，企业受到的冲击很大，那么应该如何应对、转危为机呢？我提出企业要稳住阵脚，树立信心，沉着应战，锤炼四种力。

一是应变力。企业在危机面前要积极应变，而非束手待毙，这对企业来说非常重要。

二是抗压力。我们都知道压力测试的概念，当压力真的来了，是否能保持坚定的信心和顽强的毅力就是企业抗压力是否足够的表现。

三是复原力。有的企业遇到困难，很快能够克服困难、渡过难关，之后迎来转机；有的企业遇到困难就倒下起不来了，这就是复原力差的表现。企业要增强自身复原力。

四是免疫力。就像人一样，人的免疫力来源于平时的锻炼。“平时多流汗，战时少流血”，企业提高免疫力的关键在于平时做好精细管理，打牢基本功。

疫情之下，企业要熬得住，活下来，早复原，再出发。

在危机中育新机、于变局中开新局

首先，企业在疫情下，要稳健经营，强化管理，做到四个紧盯。一要紧盯疫情。现在国内疫情呈现多点散发、局部暴发的态势，可能随时出现，必须要有这个危机意识，盯住疫情，才能安全生产。二要紧盯市场。做企业没有订单一切都无从谈起，所以要紧盯订单、紧盯市场，根据市场需要妥善安排好各项生产经营工作。三要紧盯产业链上下游。产业链上大家都是命运共同体，要共渡难关。四要紧盯资金链。企业资金一旦出问题，企业分分钟就会倒下，要通过各种方式确保资金链的安全。

其次，企业要做好“一稳二保三重组”。“一稳”就是稳市场和主业；“二保”就是保现金流、保员工就业；“三重组”就是企业万一活不下了，要多重组、少破产。每次影响较大的经济危机发生时，都有大规模企业重组，大家一起抱团取暖。企业经营不仅要出奇制胜，还要能守正创新，守住不出错的底线，这也是很关键的一招。平时出点错企业能够承担相应的损失，但经济下行的时候，企业经营就像在汹涌的波涛里航行、在泥沼里行车，万一方向出了问题就走不出来了，企业这时要睁大眼睛，不能出错或尽量减少出错。

总的来说，面对疫情的压力，企业还是要突出主业、做精专业，量力而行、量入为出。越是困难的时候，企业和企业家越要迎难而上，转危为机，“在危机中育新机、于变局中开新局”。一是要在“六稳”、“六保”政策下育新机。二是靠拉动内需和扩大消费来育新机。三是积极应对市场变化，创新产品和服务，在相关领域开新局。四是应对“卡脖子”要技术创新开新局。

后疫情时代企业的五大升维战略

做企业从来没有灵丹妙药，都是靠实践，靠总结，靠大家彼此互动、交流学习。后疫情时代，我们不能总去听那些悲观的经济学家讲的“黑天鹅”“灰犀牛”的故事，还是要保持平和的心态，要相信自己、相信直觉、相信常理、相信未来，要站得更高、看得更远，要有格局、有胸怀，学会升维思考。

企业升维是指企业围绕形势的变化、市场的变化、技术创新的变化，提高定位，提高主业的市场高度、经营高度和创新高度。企业升维主要包括管理升维、创新升维、产业升维、市场升维和资本升维五个方面。

管理升维

做企业既要做正确的事，又要正确地做事。前者是要做好业务选择，后者是要做好管理，尤其是日常管理。后疫情时代，企业的管理也至关重要。大家既要学习管理理论，也要重视管理方法。日本企业有世界一流的管理，但比起学习管理理论，它们更重视学习管理工法。

我做厂长时几乎每年要去日本两次，学习日本先进的管理工法，后来根据在中国建材和国药集团的工作经验，总结归纳出不少工法，如“八大工法”、“六星企业”等，这些工法不复杂却很有效，被称为企业管理的“武功秘籍”。后来我又进一步总结出了“三精管理”，主要包括组织精健化、管理精细化、经营精益化，突出了“精”字。“三精管理”是经过实践和时间检验的好工法，值得企业推广。企业只要记住了要点，时常提醒自己，突出主业，就不至于盲目扩张、盲目膨胀，就能持续稳步发展。

创新升维

创新是企业发展的动力，企业要进行高质量的创新。因为创新是高投入、高风险的活动，所以回报当然也是高回报。我们常讲不创新等死，盲目创新就是找死。所以，企业创新要讲究目的，讲究方法，要详尽地规划，战战兢兢地创新。创新不是口号，也不能运动化，对企业来说，要以科学、务实的态度去创新。一是将自主创新和集成创新结合起来；二是将持续性创新和颠覆性创新结合起来；三是将技术创新和商业模式创新结合起来。

产业升维

产业升级、战略转型，是任何发达国家都经历过的。我们现在的产业结构调整遇到了一些困难。不管怎样，产业还是要升级的，要从中低端迈向中高端，这是历史性的任务。各家企业都要主动进行产业升级。现在，我国一些加工业开始迁移到越南、非洲等地的一些国家，这不一定是坏事，中国企业带着这些产能走向了世界，这是符合经济发展规律的。

产业升级并不仅指高科技产品领域，日常的产品也都要升级。过去，有人从日本往国内背马桶盖，就连指甲刀也要到德国去买。这些虽然是生活中的小事情，但要做好企业就需要进行产业升级，向产业价值链的中高端跃迁。

市场升维

对企业来说，所谓市场升维，首先要把思想提升到更高的层面，以内循环为主体，绝不是不要双循环。中国巩固制造业中心地位的战略不会放弃，只是要从中低端走向中高端。

美国、欧洲的贸易保护主义倾向和趋势不会改变，今后的国际化会慢慢形成区域化的格局。这就需要我们从让产品走出去到让企业走出去，从而适应全球化格局的新变化。过去中国是世界的工厂，而今后全世界都会有中国的工厂。

资本升维

资本市场是经济发展的力量和底气所在，做好资本市场要发挥合力，打“组合拳”。资本升维的核心在于持续做好资本市场，这取决于以下四个方面：

一是经济基本面。这几年，我国经济基本面下行压力较大，但在全世界来看算是较好的。我国经济正在克服重重困难，总体上稳中求进、稳中向好。

二是监管水平。我国的监管水平越来越高，市场化、法治化、国际化的水平也越来越高。在推出科创板、创业板试点注册制、新三板改革、常态化退市等系列措施，推动提高上市公司质量等方面，监管层做了大量工作。应该说监管层是在做正确的事、正确地做事，方向明、路子对、步子稳。

三是上市公司质量。有好的上市公司才能有好的资本市场。现在我国非常重视规范上市公司的生存环境，应该看到，我国提高上市公司质量的共识已经形成，上市公司质量已经有了普遍性提高。

四是投资者生态。我国是一个机构投资者和散户共存的市场，而国外资本市场主要是依靠机构投资者。我们要大力发展机构投资者，增加机构投资者的数量，将散户的资本向机构投资者集中，也要积极引导散户理性地进行价值投资，提高市场整体的投资水平。另外，媒体也要发挥积极正面的引导作用。我们相信，大家共同努力，资本市场就会更加健康，更有活力，资本市场的春天就会到来。

升维中企业要抓好四大核心工作

企业在追逐梦想和发展的过程中，归根结底还是要脚踏实地、尊重规律、扎扎实实地去做事，要心无旁骛地做主业，要“种好自己的一亩三分地”，抓好四大核心工作。

一是核心业务。中小企业、大企业、上市公司都必须有清晰、稳定的业务，并通过长期打磨突出自己的核心业务。关于应该多元化还是专业化，我认为中小企业不适合多元化，只能专业化，成为“单打冠军”，也就是隐形冠军。隐形冠军的特点是窄而深的经营，主业非常突出，我国需要培育更多的隐形冠军，支撑我们的制造业发展。

从多年实践来看，中小企业、大企业、上市公司的绝大部分问题在于没有核心业务，所以企业一定要突出主业，按照业务归核化原则，把非主营业务坚决剪掉，不然那些业务就会成为出血点，使企业的经营产生亏损。

二是核心专长。企业要明白自身的核心专长是什么。比如企业的主业是开饭馆，那拿手菜或特色菜就是专长，没有专长，就没有顾客光顾。想要“一招鲜吃遍天”，那么企业至少要在某一件事上做到极致。

三是核心市场。任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下。市场不见得都是自己的，我们要根据行业特性和自身优势，理智地选择市场，这样既能减轻正面压力，又能集中优势兵力，成功的把握会更大些。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大市场投入，以获得最大回报。

四是核心客户。企业经营要培养一批忠诚的核心客户，有没有以及有多少忠诚的核心客户是至关重要的问题。当然，我们对客户也要忠诚。如今看来，凡是优秀的企业往往都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值。

在双循环下做好企业布局和经营

经济发展到今天，出现了很大的变化，我们必须改变原有的发展方式，我认为国内市场的自主深度开发至关重要。

第一，产业结构上要从中低端向中高端进行升级。企业要积极调整产品结构，加大技术创新的力度，不断向产业链高端跃升，提升上下游产业链的整体价值。

第二，向着战略性新兴产业或新经济领域进行转移。比如新能源、电动汽车、半导体、生物制药、智慧农业、工业互联网、新基建、环保产业等。

第三，借助数字化进行转型。过去，我们把数据看作工具，今天，数据已经变成我们的思维方式。任何一个行业都要“＋互联网”或者“互联网＋”，用数字化来支撑自身转型。

第四，对接资本市场。小企业可以用股权、基金来支持企业发展，企业做到一定规模，成了独角兽，可以借助资本市场来发展。

第五，在产业布局和发展过程中，要重视产业的整合。在整合过程中我们大力提倡采用混合所有制的方式，就是国企和民企进行高度的、充分的混合，既能发挥国企的优势，也能发挥民企的优势，实现共赢。

在做好以国内大循环为主体的工作之外，我们还要重视国际大循环。过去，企业比较看重的是让产品走出去，包括让成套装备走出去等，现在，必须要转变思路。企业必须走出去，成为进可攻退可守、既在国内发展又在国外发展的“两栖”企业。对于大企业，我主张向跨国公司转型，要打造更多的跨国公司，到每个国家去进行本土化或全球化经营。

国内大循环和国际大循环两者之间是有关系的，并不是独立的两个循环系统。关于发展双循环，企业要重视三点：第一，要以市场换市场。第二，在全球范围内进行技术集成。第三，人民币的国际化。

在“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”下，到底怎样去抢占先机，怎么能发挥优势，怎么能减少劣势，这些都是新时代下、新格局下每个企业家都需要认真思考的问题。