教你柳传志宣布退休，企业创始人如何潇洒离开。

文/于晓宇 王洋凯 相佩蓉 陶奕达

来源：中欧商业评论

昨日，联想控股董事长柳传志先生提交书面辞呈，辞任本公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务，自2019年12月31日结束后生效。现任联想控股高级副总裁兼首席财务官、执行董事宁旻接任。

创始人离开企业，是企业必然会面临的事件，但并非所有人都能像柳传志先生一样退得潇洒，今天与大家分享的这篇文章，为“优雅离开”提供了一套可借鉴的方法论。

75岁的柳传志，退休了。他在40岁(1984年)创立联想，35年后的2019年，他正式卸任，“退休做个快乐老头儿”。

近年来，创始人退出事件频频发生(表 1)。

创始人退出是企业必然会面临的事件。不断更迭的环境要求创始人在管理企业时灵活地转换思维模式，对创始人提出了更高的挑战。创始人若无法突破局限以应对新的挑战，他们就不得不将“权杖”移交给其他更胜任的管理者，藉此让企业获得喘息甚至焕发新的生机。

此外，创始人也可能因个人职业规划、识别到更佳的商机、经营理念冲突、健康、退休等原因主动或被动地放弃经营决策权和控制权。

控制事件强度，限定事件扩散的空间范围，把握事件时间，是设计创始人退出事件的核心逻辑。设计创始人退出事件并不容易，但不为此考虑可能会使企业面临更危险的局面。

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剖析创始人退出事件

事件系统理论认为，事件包括强度(新颖性、关键性、颠覆性)、空间(事件起源、纵向与横向扩散范围、实体与事件的距离等因素)、时间(事件时机、时长等因素)三类属性。事件系统理论为深入剖析创始人退出事件提供了合适的理论工具。

从事件强度属性来看，创始人退出事件具有极强的新颖性、关键性、颠覆性。企业更替职业经理人，是出于企业发展、职业经理人任期限制等因素的考虑，这在企业发展过程中比较常见。而创始人对企业来说是寥寥可数的、甚至是唯一的，他们的退出是非同寻常的新颖性事件。此外，创始人是企业的灵魂人物，在企业成长的过程中，从战略、结构到文化全方位地打上“烙印”，对企业发展有着深远影响。创始人与企业紧密捆绑，使得企业往往会陷入创始人悖论。一方面，由于创始人塑造了企业文化、对企业的战略决策等产生较大影响，企业的成长离不开创始人的投入;另一方面，正由于创始人对企业的关键性，企业对创始人具有较大依赖性，创始人退出往往会扰乱企业的正常运营。创始人一旦退出企业，对企业来说将是一种颠覆。例如，在创始人李宁隐退之后，“李宁”这一曾经创下辉煌业绩的体育用品企业便走上了定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职的下坡路，即便连换几任职业经理人，也没能阻止李宁公司三年亏损31亿元的衰落。

从事件空间因素来看，创始人退出事件起源于企业高层，经过一段时间发酵，会迅速扩散至中底层、甚至是组织内外，对企业运作、人员变动造成影响。2018年12月23日，摩拜单车胡玮炜发布内部信称因个人原因辞去CEO职位。胡玮炜的退出使得美团去摩拜化的进程加快。多名摩拜单车员工的认证用户在社交平台上爆料称，在胡玮炜退出的第二天，摩拜单车就开始对整个组织进行裁员。HR和被裁员工进行一对一谈话，各区市场部、安全组均已被裁。一天之内，摩拜单车离职群就增加了近200人。一时间，“再见，摩拜”成为摩拜单车员工在朋友圈的告别语。

数字媒体使得信息的传播变得更为快速和扁平化。创始人退出事件除了在企业内部传播之外，很有可能演变为全民关注和热议的公众事件。在胡玮炜宣布辞去摩拜单车CEO职位后，一篇推文《胡玮炜辞任摩拜CEO，毫不意外》在朋友圈迅速传开，阅读量高达10万+，一时间成为老百姓茶余饭后的谈资。“胡玮炜”的百度指数也在其离职出现了一个明显的峰值。社会公众的关注扩大了创始人退出事件的影响范围，这无形中给企业日常运营造成压力。

从事件时间因素来看，创始人选择退出的时机会影响退出事件带来的“冲击”。创始人若在企业处于危机时退出，可能会使企业“雪上加霜”，成为压垮企业的“最后一根稻草”;若在企业平稳运行时选择隐退，退出事件带来的“不良反应”就会小得多。因此，选择合适的退出时机就显得尤为重要。例如，在大量用户要求ofo小黄车退还押金之际，ofo联合创始人张巳丁、薛鼎的退出则从侧面肯定了企业资金链断裂、运营困难的猜测，进而刺激了更多用户退押金的诉求，抵制ofo的现象变得愈加严重;而方太集团创始人茅理翔在退出企业前已经用9年时间顺利培养了接班人独当一面的能力，企业也跨入了稳定发展的阶段，因此茅理翔选择在这一时机退出就更加从容、平稳。

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潇洒退出谈何容易

创始人退出事件是一把“双刃剑”。克里斯汀・M・贝克曼(Christine M.
Beckman)的研究表明，创始人退出会提高企业实现首次公开募股(IPO)的可能性，而首次公开募股可以为企业注入资金和新资源。此外，在企业成长过程中，创始人凭借已建立的社会网络为企业带来外部资源。而创始人的退出很可能会切断企业获取外部资源的渠道，影响企业正常运营。同时，创始人对企业文化、企业战略等打上的个人“烙印”，影响着企业的方方面面。创始人如同企业的父母，他们的退出可能会给企业或个人带来如下四个方面的重大影响。

其一，企业业绩下滑。一方面，创始人退出会影响企业从外部获取资源的能力。2005年底，吴长江因与其他高管的经营理念冲突而被迫退出。随后，戏剧性的一幕发生，与吴长江关系甚好的供应商全体“倒戈”，停止供货。另一方面，创始人退出也可能会使企业陷入无人拍板的困境，从而给企业绩效带来负面影响。携程创始人梁建章在企业进入正轨后退出企业赴美留学。然而在他退出后，携程并没有一位拥有足够权威的继任者执掌，导致携程经常发生开会时无人拍板的情况。低效的决策使得携程难以及时应对来自艺龙和去哪儿等竞争对手的打击，使得企业一度处于衰退态势。

其二，引发高管、员工离职等连锁反应。在创始人与高管、员工建立起紧密的情感联系或利益关系后，创始人在离开时很可能会带走他们的得力干将。例如，赶集网创始人杨浩涌在退出企业时带走了一批赶集网的核心员工，转做瓜子二手车。此外，创始人退出事件也可能会造成企业“军心不稳”“丧失信仰”，从而引发员工主动离职等一系列连锁反应。例如，在1号店两位创始人于刚和刘峻岭退出企业后，1号店陷入了人心动荡的困境，大量员工因难以看到企业发展前景而纷纷离开，另寻出路。

其三，大量裁员。这种现象往往发生在合并企业之中。2012年，优酷土豆合并时，双方对外承诺绝不裁人。然而，在土豆网创始人王微退出后，缺少创始人“保护伞”的土豆系员工被大面积“清洗”。因为资本不会容忍养育着双倍的人员却仍占据同一片市场，那些被边缘化的团队必定被淘汰出局。

其四，创始人自身形象受损。创始人选择在企业陷入困境时退出，会被公众认为是一种不负责任的逃避行为，如不妥善处理，则有损自身形象。例如，在乐视网陷入资金危机后，贾跃亭便辞去了其在乐视网的所有职务，并以无法回国为由留在美国。即使是北京证监局发通知责令贾跃亭12月31日回国履责，他也没有现身来解决供应商的权益问题。一时间，网络上关于贾跃亭的评价充满了“骗子”“欺诈”等字眼。

创始人退出所带来的影响不局限于以上四类，还会带来诸如股价波动、企业声誉受损等各类影响。如何减弱创始人退出事件给企业或个人带来的“冲击”是企业和创始人都必须重视的问题。

03

退出事件如何设计

因此，成功的创始人，应该是“进”得体面，“退”得潇洒。然而，相较于“进”，“退”需要更高的智慧和远见。设计创始人退出事件的核心目标在于削弱退出事件所带来的冲击，最小化退出事件给企业带来的潜在损失，最大化退出事件的价值。具体而言，可以从创始人退出事件的事前、事中、事后三个阶段进行考虑，围绕控制事件强度、空间和时间因素进行设计。表2汇总了创始人退出事件设计策略。

创始人退出前

预则立，不预则废——释放退出信号

创始人提前向外界公布退出计划，犹如一剂“预防针”，给企业内部、公众更多的“心理过渡”时间，以此来降低创始人退出事件的新颖性。2013年5月10日，在淘宝十周年庆典上，48岁的马云宣布卸任阿里巴巴CEO，全力以赴做好集团董事局主席的工作，而这一计划早在年初就以内部信的形式告知了各位阿里人。同样，2018年9月10日，阿里巴巴官方宣布，明年今日马云将不再担任董事局主席，由CEO张勇接任。在创始人正式退出之前，提前释放退出信号能够给予企业足够的时间进行准备或内部调整，也给予公众心理上的缓冲，以便随后更好地接受创始人退出的事实。

建立制度、安排人员

创始人退出造成负面影响的一个原因是接班人的能力和威望难以服众。创始人在退出之前，要确保继任者能够肩负管理企业的重任，否则创始人一旦退出，企业容易军心涣散、手忙脚乱。美的何享健制定了职业经理人团队的“赛马机制”，给予职业经理人充分的锻炼机会，以此筛选出合适的接班人。何享健最终“传位”于方洪波，是经过全方位考察后的决定。方洪波在集团中的出色表现不仅展现出其胜任力，也为其积累了足够的权威，为其后续工作开展“铺路搭桥”。事实证明，合适的接班人能够带领美的进入快速发展的阶段。创始人提前做好制度和人员安排，能有效降低创始人退出对企业日常运营的扰乱程度，减弱退出事件的颠覆性。一个胜任的接班人还可以对企业内外释放良好的信号，提高公众对企业未来发展的信心。

创始人退出时

稳定人心，做出承诺

一般来说，企业在创始人退出时主动承诺不会因为创始人的退出而进行大规模的业务调整或裁员，一定程度上能够缓解退出事件所带来的冲击。企业的承诺能够稳住员工，避免造成人心惶惶、组织动荡的局面，削弱创始人退出事件纵向扩散的影响。例如，饿了么被阿里巴巴收购后，创始人张旭豪在退出的内部信中特别强调：“融入阿里生态后，饿了么独立运营的原则不会变……各地合作伙伴获得的支持只会更多、不会更少，内部员工的职级、薪酬及期权等权益也将得到充分保障。”需要注意的是，企业在承诺后要信守诺言，否则有损企业形象及未来发展。

化“被动”为“主动”

创始人的被动退出可能是由于组织内部矛盾升级、创始人丧失控制权等因素所致。创始人将被动退出事件“包装”为出于个人原因的主动“让贤”，不仅能保持体面，也给予外界传递出企业仍正常、平稳运营的信号。闹得沸沸扬扬的万科股权之争，最终以王石被免董事长、深圳地铁入驻万科收尾。在资本面前，仅持有少量股份的王石和万科管理层没有任何抵抗力。即便如此，王石仍以积极的形象示人，“离开万科是我一个半月前作出的决定，我对此做了充分的准备”。

创始人退出后

以事制事

在创始人退出事件发生之后，企业还可以通过主动“创造”事件或“蹭”热点事件来转移公众的注意力，以减轻退出事件的影响。例如，企业在创始人退出后提前公布新产品计划，将公众的注意力从“创始人退出”牵引至“新产品”，从而削弱退出事件横向扩散的影响。

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对于创始人而言，退出需要足够的谋略和远见。茅理翔、何享健、马云在准备退出的过程中，有计划地引入若干力量来缓解“退”的冲击，“退”的背后是筹划已久的安排和周密的考量。然而，创始人的“退出之道”并非一朝一夕之功，因此，学会设计创始人退出事件就显得尤为必要。控制事件强度，限定事件扩散的空间范围，把握事件时间，是设计创始人退出事件的核心逻辑。我们期望，企业通过设计创始人的退出事件来削弱冲击，甚至能够以“退”为“进”，发挥其积极价值。虽然这并不容易，但不考虑设计创始人退出事件可能会使企业面临更危险的局面。创业过程中存在很多难关，创始人退出或许是最难的一关。