小编教你怎样设置商业运营管理模式。

四百味按：

百亿资本开始流向医生集团，在当下医疗环境中，医生集团这一创新模式被各方寄予厚望，然而，从2014年第一家医生集团宣布成立至今，医生集团的商业模式还未度过探索期。

设计医生集团的商业模式需要注意什么？高超的医疗技术与市场领先之间还缺少什么促成因子？普遍的运营管理能力不足和社会资源缺失如何补足？痛点诸多的医生集团想要挑起中国医疗的品质与服务的担子，急需解决的问题不少。

2018年伊始，朋友圈分享相关媒体报道，中国医生集团数量已经达到456家。中钰资本掌门人、中钰医生集团创始人禹勃已经明确：中钰资本的200亿元，开始不断向中国医生集团流入。

诚然，在当下医疗品质服务始终是第一参考标准前提下，资本向医生集团抛来200亿元橄榄枝，有利于医生集团在抓住医疗变革与升级的重大机遇中，抢占未来医疗产业的战略制高点，提升医生集团持续发展能力。

值得一提的是，过去纯粹拼医疗技术以及靠外部输血和政策救济的现实模式逐渐失灵，如果医生集团能够在200亿元资本助推下，靠资本纽带带来的是合作效率的提高和协同成本的降低，将在很大程度上改变医生集团的运营模式。

由此表明资本也在逐步跳脱出急功近利和短期效果的窠臼，寻求对医生集团更高的质量要求，譬如，医生集团具备行业领域操作经验、运营商业模式模式是否具有核心能力和核心资源？是否具备运营管理、财务管理基本素养等等这些重要指标来衡量医生集团商业模式的科学性与可行性。

首先，需要搞清楚商业模式这个概念。有人说，商业模式不就是怎么赚钱么？错！怎么赚钱，学术名称叫“赢利模式”，那只是商业模式的一个环节，商业模式这个词已经被用滥了。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森对商业模式有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式是一个关于价值的系统！

其次，一个商业模式主要包括四个要素——消费者价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。因为市场丝毫不会关心你付出了多少，它只会关心你是否做出了正确的抉择。

医生集团设计商业模式需要清楚四个问题：

第一，你能给哪些特定客户带来什么价值？

第二，你有什么资源和能力为客户创造价值？

第三，你的盈利模式(收入结构和成本结构)如何？

第四，你如何持续地为客户和公司创造价值？

首先，用这四个问题来设计医生集团商业模式，就会清楚你的目标客户是谁？你能满足他们的什么需求？对于医生集团而言，这四个问题虽然想得越清楚越好，而且需要尽快用事实去验证这四个假设是否合理。

基于现在的资本已经不好忽悠了，资本更相信数据而非模式，即便是模式也需要非常精准的分析。因为许多创业项目的客户需求都是创业者自己臆想出来的，往往并非真实存在，这样的项目基本上是必死无疑，即便侥幸拿到了投资，也是烧完即止。

其次，医生集团往往会以一个很酷的医疗技术为傲，以为有了好的技术，市场需求便随之而来。其实市场需求和技术领先是两回事，很多领先的技术无法转换成产品，即便转换成功了市场规模也很小，唯有团队协作才是相对靠谱的。

即便是有了清晰的客户价值主张，如果没有足够的资源和能力，这个想法也没有办法变成现实。

第三，医生集团关键资源主要是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，市场运营能力则会偏软一点，包括核心团队、医疗文化和治理结构等组织能力。

事实上，医生集团的社会资源和运营管理能力普遍不足，因此创业初期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，寻求面的突破。这一点往往是创始人很容易忽视的，常把人脉关系当关键资源，却同时高估了人脉的力量，疏于医疗产品和服务的打造，也没有建立其组织的竞争能力。

一家医生集团能不能通过制度和创新建立起竞争壁垒，是决定一家医生集团能否持续的关键原因。在制度和流程建设方面，则是大多数医生集团的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的短板往往会导致这些医生集团熬不过初创期，或者熬过去了也长不大。

第四，这恰恰也是目前医生集团运营商业模式的痛点，可能有很好的客户价值主张，组织能力和资源也不错，就是没有赚钱的盈利模式。

同样，医生集团品质与服务始终是第一参考标准。可持续发展的问题也是目前医生集团成长面对的问题。有三个问题非常普遍:

1.创始人和核心团队的领导力跟不上医生集团发展的需求；

2. 管理团队的组建、激励和培养跟不上医生集团发展的需求；

3.普遍的“战略空心化”，也许把战略理解为目标，而没有把目标分解到业务和个人的方法，导致战略目标无法落地。

解决这些可持续发展的瓶颈，有三个解决方案：

1. 全面提升创始人和核心团队的领导力，包括视野、技能和心态都要提升；

2. 建立系统的人力资源策略，包括招聘、激励和培养计划，并变革适应的组织构架、管理方式和运营文化；

3.通过战略地图的方法，把战略目标分解为具体的行为，并落实到具体的业务板块和团队成员上，并用股份期权考核体系来确保落实。

郭俊 原省级三甲医院副院长，主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长。武汉德励五合医疗科技公司执行董事兼CEO。