最近同事问我有没有什么资料或作品可以提供给大家学习的，之前倒是打了一两个项目，写了一两个案例，但感觉都拿不出手，要么材料写得不咋滴，要么项目没啥值得学习的亮点，思来想去，自己做了产品经理有7个年头了，对于产品经理还有些许理解，所以就提笔写写这些年做产品经理的心得和体会，期望能给大家一些参考。

在讲我怎么“修炼”成华为高级售前产品经理之前，先介绍一下一些基础性的概念，如业界产品经理，如华为售前产品经理的职责，如华为售前产品经理的等级和标准等。

业界产品经理的定义：

产品经理（ProductManager）是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

源于百度百科

而华为销售产品经理的岗位职责跟业界产品经理差异甚大，业界产品经理职责定义在产品管理，而华为产品经理则定义为产品销售支持，实质还是Sales，在华为售前产品部门的名称中都含有Sales，华为售前产品经理是一线作战单元重要角色之一，在运营商中华为一线最小作战单元称为“铁三角”，分别是AR（Account Responsible客户经理），SR（SolutionResponsible产品经理）及FR（FulfillmentResponsible交付经理），而企业市场则在“铁三角”基础上加了一角CR（Channel Responsible渠道经理）称为“铁四角”。

华为产品经理的主要包括但不限于以下职责：

1. 某模块产品的专业知识；

2. 需求理解与解决方案设计；

3. 客户沟通与引导；

4. 项目运作；

5. 商务管理与商业模式；

6. 市场规划；

7. 数字化营销；

之前在华为产品经理的职责中不包含第7项，最新由于市场的变化，数字化营销越来越重要，所以在近期增加了数字化营销的要求，当然这里面的能力要求是有级别划分的，下面介绍一下华为产品经理的级别划分。

华为产品经理大类分为：工程师、经理和架构师三个级别，每个级别再进行细分对应不同的任职体系，具体划分为：

助理产品工程师，产品工程师，产品经理，中级产品经理，高级产品经理，资深产品经理，解决方案架构师，高级解决方案架构师，资深解决方案架构师，领域解决方案架构师。

领域解决方案架构师对应到华为任职体系的7级任职了，而目前本人只对应到华为任职体系的4级（离7级实在是太遥远了，只能遥望星空了）。

不同等级要求对应的产品经理能力是有范围和定义的，如产品经理级别，要求满足职责的第1项，第2项，第3项（这项的成熟度不做硬性要求），从产品工程师升级到产品经理只需要部门领导认可即可，没有面试评定环节，而往上的级别都需要面试评定是否符合标准，越到后面越需要实战项目案例的支撑，如我在晋级高级产品经理的时候需要公司A级项目案例的支撑（我在任职高级产品经理的答辩时采用了在科特迪瓦打的公司级项目作为案例支撑的），越到后面的任职越困难。

下面给大家分享一下我是怎么炼成华为的高级产品经理的。

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从毕业伊始我就从事产品经理，刚入行时的东家是华为电力行业的代理商，在经过培训后干的最多的工作是做标书、打标书，电力行业是个对标书要求极高且量极大的行业，每一条的答标都必须精确清晰，特别是框架招标时每次要做上百本以上的标书，在制作标书时刷标书格式都刷到吐，在投标前的晚上盖章都盖得手软，小签签到最后连自己写的字都怀疑是不是真是那个字，通宵达旦到怀疑人生。

到投标前的那晚，领导现场督战，团队全体通宵达旦打印标书，检查，盖章，小签，胶装及封装，标书一般分为纸质技术部分、纸质商务部分及电子技术部分、商务部分，技术部分先行打印，而商务部分为商务保密及难以决策，往往都是在最后一刻才会拿到打印封装。

在进入公司半年多时间里我一直都在干类似的活，半年后被派到广西办事处，这时恰好也安排一位在公司干了5、6年的兄弟来到广西办事处当产品副代表，公司老板都对其做产品经理赞赏有加，作为产品经理小白的我天天屁颠屁颠的跟在其后面，这时开始接触客户界面沟通和引导，主要开始销售艾默生机房产品（后面这部分成为我到华为的跳板），跟着“老大”跑设计院将艾默生机房产品引导进去，给客户现场做工勘，做机房的设计，当时只会用VISIO画些简单的示意图形，讲清楚柜子怎么放，空调怎么放等，艾默生当时一年会安排一到两次培训，主要会讲供配电系统和空调制冷系统，期间获得了艾默生空调工程师认证和UPS工程师认证；在广西期间初步建立了机房产品专业知识能力和客户界面沟通和引导能力。

进入公司一年半后调到广州负责南方电网总调独立配合客户经理进行配电产品的拓展工作，这时开始接触项目运作，也不是说之前没有接触，而是这时开始有意识培养项目运作能力，如项目分析，包括客户界面决策链分析，评标细则分析，商务分析等，期间曾辅助过一个公司级2000万人民币项目的项目分析，参与了项目的全过程，了解了客户界面、设计院界面、厂家界面的利益处理，详细的技术评标细则分析及商务细则分析，根据细则分析和客户经理获取的信息分析来确定最终商务出价，参加公司决策层的出价策略讨论会等，虽这个项目最终丢掉了，但这个项目让我初步建立了对项目运作的架构体系。

在负责南方总调一年左右，公司让我负责艾默生机房代理产品的拓展，当时总监曾经给我说过一句话让我记忆深刻：如果我能看清楚广东省全部供电局的机房布置并总结出来，那就做了很大的贡献了。当时的我对于看网这事没有什么概念，这是公司领导对我的期望，但当我离开上家公司时仍没有做到这点。

在上一家公司三年多的时间内，从什么都不是的菜菜菜鸟变成产品经理小白再转变成公司产品经理“老人”，在产品经理这条路上其帮我踏出了第一步，非常感谢上家公司和领导培养。

总结上家公司所得就是初步建立机房专业知识体系、客户界面沟通和引导能力、项目运作架构体系。

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2014年10月有幸加入华为数据中心解决方案拓展团队，成为华为众多产品经理中的一员。

在完成大队培训后即刻被派往青岛支持青岛联通数据中心的投标，这是我第一次见识华为大团队作战的风采，此项目吸纳20、30号人一起工作为之奋斗。在本项目中我们团队出动了6号人（包括我）,有做配电专业出生的兄弟，有在暖通设计院做了七八年出生的兄弟，有位长期跟进这个项目的兄弟，有做商务支持的兄弟，还有位老专家带领团队，实际上领导派我去就是学习的。在本项目投标中让我意识到最大的一点是我数据中心机房专业知识的不足，在完成项目后让做暖通和配电的兄弟都推荐了学习的书籍，购进学习以弥补短板。

后接口西非运营商数据中心项目拓展，接手不久就迎来尼日利亚M客户的机房项目。此项目在引导标书时介入，将我司模块化数据中心参数发给一线，但从最终发标标书来看我们引标失败，友商甚至将产品型号都写入了标书（后期来看，此种引标手段其实并不高级，显得粗暴，而最高级的引标手段是加入一些关键性参数使友商都可参与，但商务上却要高出不少，甚至更牛逼的手段是根据引标参数投标时可能我们商务不好，但通过后期扩容的关键部件来赢回利润，不过目前最后一种手段普遍操作时都说可以，但后期却未达到效果的占大多数，这很考验操作者的水平，得了解自己产品的每一个特性的同时也得了解友商的每一个细节，真正可称为业界大咖），此项目被动应标，产品线上下领导都不赞同投入，为使项目顺利交标，初生牛犊不怕虎的我使出浑身解数，拉着咨询设计哥们干活，向产品线最大领导汇报项目以获得其支持，最终得以交标，在一线给力的运作下拿下此项目，之后到尼日利亚支持项目澄清，借助此项目融合贯通了华为的数据中心解决方案（详细情况在《为何常驻西非3年后再次外派我依然选择非洲 — 向死而生，烧不死的鸟是凤凰》有阐述，如感兴趣可加个人微信公众号：职场小泥娃阅览），此项目使我正式踏入华为产品经理行列。

2016年初基于领导要求有机会将自己的专业知识领域扩充到IT领域，知识都是在实战中积累起来的，真正使我从一个机房专业人士成功转身到一个IT人，是在打了科特迪瓦O客户的数据中心整合迁移项目之后。

2016年9月，机会使然得以到科特迪瓦开展工作，遇到O客户数据中心整合迁移。当我刚到科特迪瓦时此项目已做了约一年左右的前期拓展了，完成了现网信息收集和TCO计算，并铺垫了高层客户关系，但关系还没沉到技术层，让我印象深刻的是主管Infrastructure的manager在我见他第三次的时候都叫不上我的名字，但通过在高层关系将此项目推到了集团总部，17年3月完成项目审批，而由于我们产品未进集团短名单受到客户挑战，当时团队也遇到问题，系统部部长和客户经理双双离职，关键时刻把握客户情况，准备材料说明不采购华为产品对项目的影响和采购华为产品对客户的利益是什么，每个项目上的关键人员都传递到，且利用集团关系压子网快速做出决策，以此搞定产品决策问题，成功议标。在6月初才开始谈判，以对O客户流程的理解，在6月底要收割这个项目是几乎不可能的事件，当时领导每天都在问我上半年还能搞得定吗？压力山大的知道不，而通过核心团队4人的分工协同合作，完成了这个看似不可能的任务，在期间经历的合同谈判环节让我对商务管理与商业模式有了初步的理解（详细情况在《为何常驻西非3年后再次外派我依然选择非洲 — 向死而生，烧不死的鸟是凤凰》有阐述，如感兴趣可加个人微信公众号：职场小泥娃阅览）。整个项目运作下来使我实现了从机房专业向IT的转型，在数据中心专业度上更多了又一领域的知识；实现技术层关系突破，使我在做客户关系上成长了不少；项目中多方利益的纠葛，多资源的协调等使我在项目管理上有了长足的进步；最后的商务谈判环节使我具备了一定的谈判能力，具备了一定的商务管理意识，对商业模式有了一定了解。

一个大的项目运作下来无论是成功还是失败，都会从中获得很多经验，项目的自我总结其实对每个项目的参与者都很重要,都可从中得到成长。

在完成科特迪瓦这个项目后我就申请了高级产品经理的认证并顺利通过，在此之后由于诸多原因转型到企业市场（具体原因若感兴趣可阅览《30岁–操蛋的年纪现实强奸你得逞了吗》），来到企业市场我的学习方向主要有以下几个方面：

（1）企业市场多样化的客户环境可以锻炼我与跟行业客户打交道的能力，即客户沟通与引导能力。

（2）企业市场多样化客户的多样化特点导致多样化的项目运作方式，可提升我的项目运作能力。

（3）企业市场激烈的竞争环境锻炼我打竞争的能力，也同时让我对商务更加敏感，加强我的商务管理和商业模式能力。

（4）在企业市场我想初步建立市场规划和数字化营销的能力。

通过建立以上能力，并期望把数据中心网络的专业知识建立起来，那我可完成向资深产品经理的转身。

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虽然在产品经理这个岗位上干了7年有余了，有个理论说在一个领域或行业做了7年就成为专家，但还不敢自诩为专家，感觉离专家还很远，不过在这个岗位上经历过这么些年，有些小经验可以分享一下：

（1）转变对产品经理的观念，产品经理是一个很重要的职位，不仅仅是做客户经理的辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析项目的方方面面，拉通各方面的资源以求最大几率获得项目成功。

（2）实战是知识积累和融会贯通的最佳手段。

（3）无论打完什么项目，成功的或失败的，要客观的做好战后总结，从总结中多体会项目中的“得”与“失”。

（4）多想多看多听同样适用于每一位产品经理。

（5）除了技术知识外，多方面培养客户沟通交流，客户关系，项目运作，商务谈判，项目经营及市场营销等多方面的知识。

（6）不要一味埋头干活，也要抬头看“天”；要看看别人都在干什么，别人都在想什么，端正态度，多向优秀的人学习。

曾经有机会转身做客户经理，但一直心里有个技术情节，虽然感觉做产品经理谈不上很技术，但还是想继续在这条路上往下走，也许今后的哪一天会打破这个情节，这时要么就屈服了，要么突破了，更期望是后者。

本文首发于微信公众平台：职场小泥娃。

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