小编教你什么是积分体系。

国内的「积分」二字的滥用程度，实在是难以吐槽，并且各家企业对「积分」这个舶来品的理解偏差巨大。

有人理解「积分」=「Reward」，有人理解「积分」=「Award」，还有人理解「积分」=「Prize」……
理解为「Reward」的人，认为积分是一种回馈，是对用户行为的奖励，这个行为可以是任何官方鼓励的行为，传统行业中最常见的是消费，互联网将一个行为放大为一类行为；
理解为「Award」的人，认为积分是一种奖品，是官方想给就能给的东西，不管用户是否做出了官方鼓励的行为，官方乐意，就可以赠予，而在此场景下，积分可以被替换成任何奖品，如勋章、实物等，简单来说，它就是一种奖品的形式。
理解为「Prize」的人，认为积分是一种额外的奖励，这个额外的奖励，是意外之喜，是一种简单激励，用户的行为与奖励之间并无直接联系。
好了，可能你们对这3种理解已经很晕了，让我们举个栗子：

Reward：某企业规定，凡是申请了企业会员卡的用户，持卡消费，每1元可以获赠1积分。
Award：某企业昨日发表了「2030年度最牛逼消费者奖」，有3名消费者在2030年度对该企业产品的消费超过了1000万美金，他们获得了该企业赠予的价值1000万美金的积分奖励。
Prize：某企业推出了一款饮料，当消费者购买饮料后，可以刮开包装上的涂层，凭涂层下的数字编码，可以去该企业官网去兑换积分，可兑换积分的额度从1到1000万不等，纯看运气，当然，涂层下也有可能显示的是「感谢惠顾」，当然啦，如果你并不消费，但你回收这些瓶身，你也可以去刮开那些没有被刮开的涂层去碰碰运气。
以上3种认知，错了吗？或许都没错，因为当我们要讨论「积分」这个概念时，我个人的理解是：我们即将讨论一种「loyalty」方案。「积分」并不是个独立的体系
有很多人在讨论「积分」时，都倾向于就事论事。
就事论事的态度很正确，但并不适用于讨论「积分」这种基于「Loyalty」定义的产品。
Why？
请问，你对你的领导忠心耿耿，仅仅是因为领导发你工资吗？
所以，如果我们要讨论「Loyalty」定义下的积分，我们将要讨论的实际上是「Loyalty」的系统。
通常而言，一个基础的「Loyalty」系统需要包含：
1、客户服务2、会员体系3、积分系统
你是不是觉得好坑爹，因为这所谓的「Loyalty」不就是「CRM」吗？
是，也不是。
Loyalty Program脱胎于早期的市场促销，是针对消费的一种策略，后来在航空公司、大卖场这一类的高频消费行业被发扬光大，成了一种长期的策略，再后来，基于RFM模型来区分不同层级的客户价值，并针对更多高价值客户提供情感联结的内容，发展成为现在的Loyalty Program。
如果我们花一点时间去理解上面的文字，我们会发现，促销这一市场行为，是整个忠诚度计划的起点，长期的促销行为结合针对不同消费贡献度的客户进行区分管理，再加上针对消费者的关怀与情感联结，最终形成了现在各种领域都很常见的忠诚度管理。
这也是为什么，4年前，我就说团购的商业模式不能仅仅依靠低价去获得持久发展，因为低价对于商家来说并不会是一个长期策略，但对于团购网站来说，低价就是一个长期策略，但如果停留在低价的长期策略，而不向前演化，那么其最终依然没有价值。
回过头来，忠诚度管理不仅仅体现在企业与消费者的联结上，也体现在企业内部与员工的联结上。
如果我们肯冷静下来去想一想，企业内部的升迁规则、福利结构，是不是都是在试图让员工更加乐于在公司内贡献其价值呢？
答案是肯定的。
因此，「积分」系统这种东西，从生下来就不是应该被视为单独个体去讨论的，而应该放在一个更大的系统里去通盘考虑。
这样，它才不会是无根之木，就像我在做会员？想清楚再说！、聊两个关于积分成本的小问题里讨论的，在这个前提下，才会出现积分的财务定义，否则，企业何必要从自己的营销成本中拿出单独的部分去给积分计划使用呢？完全没有道理不是吗？
当然，国内很多的企业在考虑「积分」这个系统时，仅仅看到了它对于促进用户行为方面的价值，却大多数或故意或无疑的忽略甚至误解了其初衷，这样一来，积分是无论如何不能给予企业以其想要的帮助的，因为出发点错了，一切就不对了。
讨论「积分」的前提
讨论任何事情都有前提，而讨论积分的前提，经过我上面扯的一堆有的没的，你是不是大概有了一个轮廓？
对喔，讨论「积分」的前提就在于你设立积分的目的是什么，打算如何设计完整的对客户的策略，以及，你是否了解你的客户。
设计忠诚度管理的策略，每个行业每个品牌每个企业，都不同，这些不同，是因为行业、品牌、企业与客户的关系各不想通。航空公司的积分计划主要针对商务差旅人士，所以为高频率旅客提供免排队，VIP服务等，足够的差异化，才能带来足够的情感联结，足够的情感联结才能让整个策略有效；而像星巴克这种高频消费，就未必需要用积分，他们用星享卡、回头客奖励就可以让用户的消费变得忠诚；而对于超市，他们也不需要做复杂的忠诚度设计，你的信报箱里，会收到他们寄来的每周的优惠画报，这些画报，已经足够让价格敏感的客户去消费。因此，所有的忠诚度管理，都是基于自身业务去做的设计与考量。
而忠诚度管理，并不会直接影响业务的基本面，它只是对基础业务的附加，让基础业务对比同行业的其他企业的基础业务与众不同、附加值更高。
所以你也会发现，百货商店的会员、积分很难对顾客产生巨大的吸引力，从而真的提振百货商店的销售额，因为你有的，别人也有。你并不能让他们产生差异化的体验，并带来情感联结。
因此，有些企业，确实不必去大费周章的设计忠诚度计划，更不要说去设计积分了。
那么，以下一些具体的数据和判断，就对「积分」讨论的前提有帮助。
1、你是否对客户来说是一个高频的需求解决方案。2、你是否拥有客户的数据，包括客户是什么人，他们使用你的频次是怎样。3、你制定策略的出发点是什么，它将如何帮助用户粘着。4、你对用户提供哪些关怀，以帮助你们之间形成情感联结。5、你制定的策略有多长期，策略实施的节奏如何，在你的控制范围之内吗？
什么时候可以做「积分」体系
答案是，如果你准备好了，任何时候你都可以做「积分」。
只要你满足上述的前提。让我们重复一遍：
1、你是高频的2、你了解用户，有用户数据3、你明确策略的出发点，并了解策略如何粘着用户4、你拥有触动用户、激励用户的情感联结5、你的策略足够长期，并且可控
所以，初期的灰度试点、小样本测试的价值很大，不要试图一下铺开整个策略。尤其对于「积分」来说，牵涉到财务行为，需要尤其慎重。
我在知乎上已经说过无数遍，但我还是必须要说清楚：
「积分，是一种债务。」「积分，是一种债务。」「积分，是一种债务。」
在你没有准备好之前，任何时候，都不适合开展「积分」业务，一切，等你准备好了再说。