小编分享什么是运营社区。

一个成熟的社区就像一座城市，通过制度管理成员、通过供需组建市场、通过平台传承文化，有稳定的自我运转机制。社区的运营者，就像城市的管理者，最核心的职责是建立规则，并不断优化。

我相信所有的互联网从业者，都希望能建立这样的成熟社区，这意味着有稳定且海量的用户群体，具备自我运转机制，通过用户互动和交易，实现社区的价值。最吸引人的是，这让我们获得顶级的成就感。

这是更抽象的社区概念，是非常理想的状态，实现难度很大。阿北一直认为豆瓣就是这样的社区，或者具备这样的条件，但在做过很多尝试后，仍然没找到合适的方式。比如下图的阿尔法城，就是按照城市的概念打造的。

抛开这个抽象的概念，实际上我们平时提到的「社区」，是从狭义上说的内容型UGC平台，类似知乎和天涯。

我对社区很感兴趣，希望写点什么。让我担心的是，虽从业多年，也经历过4个社区产品，但还没有典型的成功案例。

但我认为，「失败」的经历更有价值。好比一个人死后，可以知道具体原因，后续针对自身可以做预防措施。但我们很难找到一个百岁老人的真正长寿秘诀，因为涉及的因素太多，而且因人而异。

成功的经验不可复制，甚至不一定正确。一个成功结果的达成，需要满足很多天时地利人和的前提条件。否则，那些成功经验就不成立。

所以，作为一个有多次失败经验的社区运营者，我的经验或许更有实际的借鉴价值。本文就站在这个角度，谈谈社区运营的玩法。

一、什么是社区

什么是社区，目前没有特别权威的说法，主要以惯例为准。我给出的定义是，互联网社区是把具有共同属性的用户聚集并提供互动服务的线上平台。其中共同属性、互动和线上平台这三个元素，基本上每个社区都具备。

需要说明的是，社区和社交平台的概念很容易混淆，很多朋友不清楚界定标准。我认为，社区是以内容为主体的，社交是以人为主体。

用一个简单的方法分辨，看这个产品里的内容，是用什么纬度串联起来的。如果是以内容本身串联，就是社区，如知乎、贴吧、same；如果以用户串联，就是社交，如微博、陌陌。

满屏都是内容的知乎，是社区

满屏都是人的陌陌，是社交

由于产品形态很多，有些情况通过这种方法也很难界定。比如微博是以人为纬度串联内容，但媒体属性很强，所以说微博是社区也是合理的。再比如朋友圈，以熟人纬度串联内容，但内容本身已经越来越重，所以社区和社交的元素都具备。

还有一类情况，社区只是产品其中一个模块，比如下厨房、虾米，或者社区作为一个互动元素，融入产品整体，比如小红书、猫眼电影。

社区只是「虾米」的一个模块

用内容做交易决策的小红书，内含社区元素

其实，硬要把几个不同的产品归类，并定义成一个概念，在实战中是没意义的。产品具体的呈现形态，核心是满足用户需求，而不是为了做哪一类的产品，这才是合理的分析思路。

二、决定社区成败的三个因素

1.定位

有一个正确的定位，项目就成功了一半；定位有问题，怎么折腾也没戏。同理，对于社区来说，定位最重要，实操时需要考虑以下三个问题：

①市场够大

简单说就是，社区定位在哪个领域，是否有足够量级的人群和需求。社区的产品形态决定，只有形成人数上的规模效应，才可能成功。如果市场规模大，意味着只要你瓜分其中10%的份额，社区人群的基数就足够大，就具备了做起来的条件。

如果定位在细分且小量级的领域，首先没有足够的人群基数，就不足以让社区运转；其次市场小意味着商业价值可能也不大，没有商业价值，这个项目就是不完整的，也无法持续。

所谓的「小而美」是很难生存的，大多只是团队招人和PR的噱头。比如，知乎初期的人群集中在互联网领域，且段位很高，再加上未开放注册，是一个标准的「小而美」。但之后知乎有一个关键性转折，就是用户群体从互联网扩展到其他领域，且占比不小，增速不慢。假设没能做到这点，知乎只停留在互联网领域，不可能有现在这样的用户规模和社会价值。

转头看豆瓣，大家都说水化了变味了，其实这是用户规模变大的必然结果。之前小众的文艺范儿，是以人少为前提的。当海量用户涌入后，这样的社区文化必然受到冲击。但如果豆瓣不做用户增长的事情，对公司的估值和商业化，都有很大影响。

所以说，别看豆瓣前期走的文艺路线让人羡慕，但市场规模和受众人群太小，影响公司的发展，只能再向外延突破。这就是定位的市场规模小，给后续增长带来的难题。

②目标人群善于UGC

豆瓣能做到目前的影响力，重要原因是定位在书影音爱好者这个人群。这样的偏文艺的人群，更善于用文字表达细腻的情感，有着很强的优质内容生产力，也有很高的活跃频度。豆瓣最初的内容填充和社区文化，就是由这样的人群创建的，也为后续优质内容和用户的扩充奠定基础。

除了书影音爱好者，互联网从业者也是UGC能力很强的人群。特点是在线时间长、活跃度高、可以更熟练的使用互联网产品、有一定的文字功底，简单的说就是会玩，而且能玩出各种花样来。

缺点是忠诚度低。由于他们使用产品的初衷不是因为需求，而是为了体验产品。就像蝗虫一样，扑向一个个还未启动推广的产品，玩腻了没新鲜感了，就离开，扑向下一个目标。这就是我们常说的互联网产品观光团。

不希望他们去「观光」，是因为这部分人并非产品的目标人群，他们的活跃会影响社区氛围和调性，对产品数据的干扰会导致无法正常分析和决策。更重要的是，观光团在试用产品后，还会公开发布自己的观点和解读。这会让产品在毫无准备时，获得与预期不符的口碑，影响产品品牌。

以上两个案例的人群，一个是文艺气息很浓的书影音，另一个是互联网从业者，都有些特殊性，不接地气。下面举一个开心网的案例。

开心网风靡一时，重要原因是定位在一线城市的白领，利用他们在上班时的碎片时间，挖掘他们在枯燥和紧张的工作中期望轻松一下的心理需求，设计了娱乐性强、参与门槛低的游戏、投票和转帖等内容形式，只需要鼠标点击就可以参与并分享给好友，好友再关注、参与、扩散，如此反复，形成内容产出与消费的闭环。

这个模式，通过巧妙的人群定位和低门槛的互动形式，成功的解决了国内用户UGC能力差的难题，是个很有借鉴价值的案例。

开心网，当年的传奇

做社区，要选择内容贡献和活跃度较强的目标人群；或者挖掘定位人群需求，通过产品形式来满足。豆瓣是通过人群定位解决了UGC难题，开心网是通过产品形式完成了曲线救国。

③用户需求真实存在

时下最受瞩目的两个公司是新美大和滴滴出行，他们做的事情是与老百姓生活切实相关的吃和行，是刚性需求。虽然两个公司的成功还有很多其他因素，但从定位角度来说，涉及的用户需求是切实存在的，这就为成功奠定了基础。

再说一个案例，黄色网站在国内是是违法的，但供需双方屡禁不止。需求方通过翻墙、记录不同的url等各种复杂的方法去登录访问，甚至付费购买VIP，原因就是刚性需求，食色性也。

草榴社区的数据

对于一个社区来说，只是某个话题或人群的交流，我觉得这个需求并不给力，只靠这点很难玩转。之所以存在诸如运动、游戏、购物等社区，不是因为这个话题足够刚需，而是有其他的需求点在栓着用户，比如买便宜货、查游戏攻略等。

但也有个别细分领域，只依赖沟通交流的需求，就能把社区做起来，比如育儿社区。原因有两点，首先年轻的妈妈们绝大多数都是第一次生宝宝，有很多不安和兴奋的情绪需要排解，有很多问题需要交流请教；其次宝宝出生会带来家庭结构和重心发生本质变化，会触发家庭矛盾，妈妈们需要倾诉。所以，这就是一个很给力的需求。

再用一个我自己的项目做案例。07年前做过一个运动社区，用户使用路径是，发布线下活动，注明场地和活动信息；感兴趣的用户点击报名，有疑问也可以跟帖咨询；组织者可以实时查看报名情况，并向已报名用户免费发送短信，再次提醒活动信息；活动结束后，可以发帖和照片，总结和回味这次活动。

你是不是觉得这个产品很靠谱，用户使用路径很清晰。实际上这是一个伪需求，用户并不会像上文描述那样去使用，那只是我自己意淫的一个故事，用户只是靠一个QQ就解决问题了，虽然并不是那么规范好用，但更轻松方便，转移到其他平台的成本相对更高。

2.社区调性

你会承认一个人很漂亮，但不一定会爱上她，因为外表漂亮是停留在表面的感觉。真正让你让你爱上一个人，是因为气质、共同语言、三观等内在因素，也是因为这些，才让我们呈现出一个个特点各异的人。

社区也是这样，用户使用社区的原因是需求，爱上社区的原因是调性。一个具备独特品牌和调性的社区，会给用户一个爱上自己的理由，也可能获得更多产品美誉度和品牌渗透力。一个没有调性的社区，就像一个只有骨架没有灵魂的人一样，是不完整的。

社区调性，主要通过内容的定位和视角去实现的，对应的人群也会非常细分和精准。举几个例子来看：

上图是豆瓣东西，作为豆瓣的子产品，社区调性和豆瓣是一致的，从图中就可以直观的感受到。

上图是same的页面，从这几个推荐话题的风格来看，透着一股简单、随意的劲儿，符合时下90后喜欢的轻松无拘束的感觉，也与简洁的产品风格相符，给人印象很深。

上图是哔哩哔哩，感觉一阵日系风吹来，这就是ACG Fans的大本营嘛。

3.用户激励体系

社区是依赖UGC的产品形态，所以贡献优质内容的用户是核心要素，社区运营的工作也是围绕这个人群展开的。

那么用户为什么要贡献内容，能获得什么收益，谁来消费内容，如何让用户持续的贡献，谁来持续消费内容，这就是一个闭环的用户激励体系。其中，用户贡献内容的原因和动力，就是用户激励。

简单说，用户愿意去贡献内容，肯定是满足了某些需求，精神上或物质上。所以，用户激励体系最根本出发点是用户需求，在设计这个体系时，思路是通过产品和运营的哪些方式，可以满足用户的需求。

有朋友说，用户激励就是积分等级勋章签到，这个思路是不对的。这些只是实现激励用户的具体方法，而不是根源的原因。简单的认为用这些方法就能解决用户激励的问题，是不牢靠的。认为自己做了积分等级，用户激励就能变好，这就相当于把具体表象当做内在原因。这是分析思路的顺序所致，应该是从内在原因到具体方法，不能倒置。

现在很多从业者缺乏独立思考的能力，或者分析问题的逻辑思维能力。认为激励体系就是积分等级勋章，提升留存就是用签到，活动就只能是发红包。这样想是懒惰的，这些只是实现最终目的的途径，而不是本质的原因。

三、社区运营的节奏

社区就像集市，有慢慢聚人的过程，不会一下子热闹起来。所以，在从无到有，从小到大的过程中，社区运营的节奏感是非常重要的。

简单说，社区运营的节奏是，先小范围探索模式和建设氛围，再复制模式并提升用户规模。但这个节奏其实只是初期的，社区中后期的运营节奏要结合实际情况，很难总结出共性。比如，有的社区是具备一定规模后才启动商业化，比如豆瓣知乎；有的社区是最初就包含商业化元素，比如美丽说蘑菇街。所以本文说的社区运营节奏，只适用于初期。社

这部分属于执行环节，每一点都可以延伸出一个话题，所以这里只做简要说明，如果想了解详细内容，可以单独看这几篇文章：

1.冷启动

2.种子用户

3.用户运营

4.内容运营

5.活动运营

第一步，冷启动

①种子用户

根据产品定位，确定核心用户人群的定义，再通过运营手段去引入。保证在产品上线后就有用户活跃，贡献内容、互动交流和提交反馈。

②内容填充

社区的定位和调性，是通过展现的内容体现的。所以在产品上线初期，通过运营编辑优质内容（包括预埋回复），去填充社区的骨架，建成期望的样子。

用户本也可以参与，但在产品刚上线时，用户对产品理解不透彻，发布的内容很可能不符合社区定位，所以需要运营完成。运营策划的内容质量更可靠，更符合定位，会起到标杆的作用。

③氛围建设

社区氛围包括活跃度和社区文化，是用户留存的重要原因，所以从社区建立初期就要重视。我们可以接受用户规模还不大，但不影响良好的社区氛围。

做好社区氛围，就要严格控制种子用户质量和初期的内容，关注互动量，以及把控冲突和友善的合理临界点，做到即吸引用户分享讨论，又让用户觉得温暖和有归属感。

第二步，探索模式

①需求印证

在上线前，产品的前景是未知的，只停留在推测阶段，谁也不确定用户是否喜欢。所以，急需在上线后去印证之前的推测是否成立，用户是否有这方面的需求，对产品的认可度怎么样。

只要用户认可核心功能，其他的辅助模块和细节体验都可以后续优化。如果用户对核心功能并不感冒，那就要考虑是否需要转型。

需求印证的方法有很多，比如看数据、做调研、监控用户的玩法等，主要是看实际运转是否符合预期。

②激励闭环

在需求印证之后，就要利用种子用户尽快跑通用户激励的闭环，为后续大量用户涌入做准备。简单的说，就是用户为什么要贡献，贡献后会获得什么，为什么要持续贡献，这点在上文提到过，就不展开了。

③确定调性

产品上线前，社区调性的定位只是预定，是方案中的一句描述，最多也就是用几条内容做案例来具体说明。

上线后就要落实之前预定的调性，但更重要的是根据用户的反应去不断调整，逐渐缩短预定与用户实际反应的距离。

第三步，快速复制

①用户增长

通过前两步，完成了冷启动，印证了产品模式，也跑通了激励机制。就好比水库已经修建好，该开闸放水了。

这个阶段需要用各种方法提升用户量，比如渠道、活动和品牌引爆。但最重要的是把握好节奏，逐步扩大用户增量，而不是毫无保留的频繁放大招。社区像人一样，不能奢望婴儿吃几顿饭就长大成人，而是一口一口吃饭，慢慢养大。

如果用户增速过快，社区氛围就可能被打散；增速过慢，用户又会觉得太冷清，最初的激情会慢慢消退。这两种情况都会造成用户流失，对社区影响很大。

②扩大覆盖

「用户增长」是从社区整体用户规模来说的，「扩大规模」是从社区横向领域来说的。

有些社区会涉及横向的多个领域或分类，比如豆瓣有书影音、知乎从互联网到全分类、微博从互联网和媒体到全分类、美团从美食到多种服务。这些都是从单个或少数分类扩大的。

这一步并非在每个产品都会出现，和最初产品定位相关。如果需要横向扩大覆盖，从运营节奏来说，这一步是合理的时机。

③品牌传播

在产品成型、社区调性确定、有稳定活跃用户之后，就要考虑做对外品牌的传播，扩大知名度和加深认知，让更多站外用户不仅知道这个社区，还对社区的价值观有所了解，提升品牌认知度。比如知乎做过一轮地铁广告，其中一个目的是覆盖并笼络知乎的外延用户，就是在社交平台听说过知乎但还未转化成产品的用户。

启动品牌传播的阶段，每个产品是不同的，形式和渠道也不一样。对于社区来讲，至少应该去做优质内容的持续传播，借助站外渠道扩大内容曝光，这样对已有用户有激励的作用，更重要的也是对社区品牌的传播。

四、社区运营的六个陷阱

说说做社区时踩过的坑，我觉得很有共性，对于很多社区都适用。

1.为了提升用户粘性去做社区

我们去做一个产品或功能，用户需求是唯一原因。这个道理所有人都明白，但还是会出现这样的情况：

我们是工具类app，用户大概每周访问一次，为了增强用户粘性、提升DAU，我们决定做社区。

再次表态，应该是用户有需求才做社区，而不是为提升粘性去做社区。看似这两句话差不多，而且结果也有可能是一样的，但是最根本的分析思路是错的，这就有可能导致结果失败。

如果只是从提升用户粘性出发，很可能出现的做法是，在app里加一个社区的tab，因为这样就达到了「有社区」的目的。

如果目的是满足用户交流的需求，经过思考分析，得出的结论是通过一个社区形式去满足，但具体产品形态不一定像已有产品一样去加tab，独立的社区模块不一定符合用户需求，或许将社区元素融入至工具模块内是更好的选择。

所以，出发点不同，到达的终点很可能差别很大。

2.急功近利的追求增速

社区最重要的是氛围，氛围是由小部分活跃用户创造。从零开始做社区的时候，根据产品定位找种子用户，再通过各种手段让他们玩起来，通过玩起来这个过程形成社区的氛围，虽然一句话概括说完了，但需要一定时间去积累。

最担心的是，完全用数据去衡量一个新社区的运营进展。如果要求每周社区数据（如UV或UGC量）都有涨幅，肯定没办法踏踏实实做前期积累，只能是疲于应付的做活动、搞噱头，可惜这时地基还没打牢，引来的用户也会很快流失。

如上文所说，社区的运营节奏非常重要，每个步骤都有不同的作用和侧重点，将几个步骤连接起来才有可能看到明显的效果。如果单独拿出某一步或某一周的数据，希望从中看到显著的涨幅，这是不现实的。

社区像一个雪球，从小慢慢滚大才结实；社区像一个人，吃好每一顿饭才能健康长大；社区像一座高楼，不能只想着完工后耸立在那里的样子，应该先扎实的打好地基。

如果在初期盲目追求增速，急功近利的希望用户数「每天一个新台阶」，就会打乱运营节奏，去迎合这个不合理的目标，做本不应该做的事。最后只能是拖慢了社区前进的脚步，甚至会死掉。

来看知乎是怎么做的，这是周源的一段原话：

我们其实没有炒作过热点话题。早期会邀请优质用户，建议他参与一些适合谈的话题。知乎的用户发展，经过了两个阶段。第一个阶段是邀请制，你要成为知乎用户，你必须申请，或者通过朋友邀请。我们最开始选择邀请的200个用户，他们会去影响到随后的两万个用户。那时候你在站外搜索出的内容链接，大部分都是不能访问的。这个过程大概持续了两年的时间，我们的想法是，发展可以慢一点，但要让社区的氛围能够沉淀得更好更扎实一些，让更多的人来定义知乎。

文中的「两个阶段」，就是知乎的运营节奏；「邀请的200个用户」是种子用户；「站外用户不能访问」，是为了社区氛围和内容质量做的措施之一。但非常非常难得的是，这个相对封闭的状态，居然持续了两年的时间。我想，大部分公司连两个月都无法接受吧。

所以，不要只看到知乎现在的知名度和量级，而忽视人家最初的耐心和克制。

3.无法改变用户认知

编个例子，你去超市买牙膏，架子上摆着佳洁士和康师傅两个品牌，你选哪个？第一反应肯定佳洁士，毕竟听起来这是个牙膏。而康师傅应该是方便面啊，买牙膏时选这个感觉很怪。

这就是用户对品牌的固有认知，改变起来成本很高，也不一定能成功。在互联网领域也一样，百度是搜索、淘宝是网购、美团是团购，这是普通用户对这三个品牌的第一印象。但其实他们还有很多其他产品线，当这些独立产品与母品牌差别较大时，就会遇到改变用户认知的难题。

尤其对于那些先有工具，再有社区的产品，用户的认知往往还停留在工具上，很可能没注意到社区的存在。让用户关注和认可新方向（社区）的过程，就是扭转品牌认知的过程，需要一段时间，或长或短，因具体情况而异。

在这个环节做的比较顺利的，大多是女性app，比如大姨吗；做的不顺利的就太多了，比如淘宝推出过那么多社区类产品，目前还都没成功过。

改变用户认知，不能说肯定不行，但至少这是个难题，会耗费大量时间和人力的成本。

4.绝大部分用户不善于分享

愿意且有能力在社区/社交平台上贡献内容的用户，是极少数。虽然身边的运营妹子能把微博和朋友圈写的精彩有趣，但普通用户的UGC能力可不是这样，去看看长辈们的朋友圈就知道了，大部分网民创造和辨别优质内容的能力很差。

当然，除了我们的长辈之外，精英人群也是一样的：

知乎上回答问题的用户占比只有5%，每天有95%的新增提问是没人回复的。

不仅是国内网民，外国用户也是一样的：

Twitter的40%用户从未发过内容，只有10%的用户发布过10条以上的内容，发布超过100条内容的用户，只有2%。

如果决定做社区，就必须接受这个现状，即使已经有了一定数量的用户，真正贡献的还是非常少。而且无论运营上怎么努力，绝大部分人仍然不会被转化为贡献用户。

5.用户需求不存在

上文的「决定社区成败的三个因素」中提到过这点，在这里仍然强调一下。确实有很多失败的案例，是因为瞄准的是一个伪需求，是不成立的，所以即使把运营逼死，社区也做不起来。

除了伪需求，还有一种情况是希望把线下需求搬到线上来，通过社区满足。在线下时，有现成的群体呈现了某种需求，但搬到线上就变味儿了，就不一定成立了。

有个朋友是做医疗行业的，公司的用户都是三甲医院的院领导，提供的服务是高规格的线下医疗会议。医院领导非常愿意参加，有高端圈子的社交需求，也有经济利益。但公司想把这群医院领导，从线下活动转化到线上产品，通过一个app来实现资讯、社交、研究的需求，这就是不成立的。

另外，从线下转移到线上产品，是有成本的，有操作门槛的。受碍于人的惰性，很可能这样的社区因为没人愿意「转移」，或者太高的流失率而失败。

6.社区产品的商业变现难

作为一个有价值的产品，就要有商业变现的能力，否则就无法生存。交叉补贴和烧钱的方式，只适用于大公司，而且也不是长久之计。

之前有一种说法，只要社区的用户量极大，就不愁赚钱的事。从方向上说是没错的，但寻找「赚钱」的方式可能会非常难，甚至把社区难「倒」。

因为社区的主体是内容，离钱很远。如果有任何涉及「钱」的元素出现在社区，用户体验会受到严重伤害，也会影响内容的中立性、纯粹性，让社区氛围充满「铜臭味」。用户对此非常敏感，反应也会很强烈，比想象中要严重的多。

有一个朋友的内容型app，dau已超百万，但只要在产品中出现商品相关的信息，用户就会流失，点击率也非常低。找不到合适的商业化模式，很可能会导致产品死掉，这也是将这个案例匿名的原因。

知名产品的案例有很多，贴吧是之最。由于对贴吧品牌认知太强，导致广告位点击率很低，虽然每天也有不少广告收入，但对于贴吧这样量级的产品来说，根本覆盖不了成本。所以，才会有了大家看到的各种变现尝试，卖会员倒还正常，「卖吧」就很伤用户和品牌了。

豆瓣靠卖广告，每年有超过一亿的营收，但对于豆瓣这样高附加值产品来说，这个数字才刚刚及格。知乎也小心翼翼的开始商业化探索，不会做一丁点影响用户体验的事，也正是这个原因，商业化的进展比较缓慢。

五、结束语

有关社区运营的文章有很多，我尽量差异化的说了一下对社区的认识。运营社区和运营用户产品的方法相似，所以本文实操内容不多，感兴趣的朋友可以翻阅本帐号之前的文章。