微信团队就是腾讯成功的内部创业，但是华为却明确说：不支持、不鼓励、不投资内部创业。
为什么呢？企业到底该不该推动内部创业呢？
作为一名企业员工，该怎么看待内部创业？
咱们从公司治理的视角，来看看这个问题。
内部创业解决的问题是什么？
员工掌握了越来越多的控制权和决策权，在公司里面也就出现了一线团队自驱动、自运行的各种打法，其中内部创业这个打法，越来越引起重视。
除了微信，你可能还想到很多成功的案例，比如像谷歌的Gmail，搜狐的搜狗，阿里的钉钉都是内部创业产出的明星级产品，
海尔甚至从2005年开始，逐步把公司打造成了一个全员创业的组织，提出了“人人都是CEO”的口号，高峰的时候，8万多名员工分布到两千多个自主经营体，后来也叫小微体里面，它的做法甚至被哈佛商学院写进了案例库，很多管理学者都盛赞海尔的创举。
但是，这个看起来很美的内部创业，并没有让柯达摆脱衰落的命运，华为、万科、美的都曾经轰轰烈烈的发动内部创业计划，但是经过短暂的尝试，目前都不再大力推进相关的项目，变成一场镜花水月。
即便是海尔，全员创业也引发了巨大的争议，一个很明显的事实就是海尔在市值、营收这样一些重要指标上前些年已经全面被老对手格力和美的超越。
我们先来看看内部创业究竟是在解决什么问题。
内部创业的概念是经济学家pinchot在1978年提出来的，这个概念从诞生之日，就被看作是解决大企业病的一剂灵丹妙药，可以打破传统组织的结构和秩序，激活员工的再创业精神，推动公司的持续创新。
尤其在今天这个时代，内部创业这种一线团队自驱动的模式还有着更强的理论支持。
根据科斯的交易成本理论，企业是用内部的管理成本来对抗外部的交易成本，当这两种成本平衡的时候，企业的规模就确定了。
随着互联网的普及和信息的透明，企业外部的交易成本也就越来越小，自然的，用来对抗的内部管理成本也就可以减小，
这样，公司是可以越做越小的，但是大公司仍然会有资源优势和规模优势，也还需要，怎么办呢？
一个时代性的解决方案就诞生了，那就是现在流行的大平台加小前端的打法，
平台大，就有资源优势和规模优势，前端小，自驱动，就可以减少管理成本，就可以更加动态灵活，更加适应环境，也更加符合以客户为中心的治理趋势，
内部创业正是这种大平台加小前端的打法，看起来太靠谱了。
为什么很多企业反对内部创业？
既然有理论和实践的支持，那为什么内部创业在很多公司并不成功，甚至很多著名的公司都反对内部创业呢？
这里面其实有这样一些原因。
第一是主观上的原因，就是现有的制度和文化并没有随内部创业进行变革。
你会发现很多公司都是“伪”内部创业，只是赶时髦，把原来的一线团队改个名字而已，需要资源支持的时候，还是要向上级层层申报审批，前方将士等后台部门的炮火支援，就像辽沈战役里面国民党被围困在锦州的军队，盼着廖耀湘兵团的解围，左等不来，右等也不来，最终只能是被全歼的命运。
后台官僚体系作风和本位主义文化，就算前端再怎么号称自驱动也是不灵的。
而且，蒋介石还会通过电话专线遥控指挥，甚至坐着他的“美龄号”专机亲临战场指挥，前端哪里有什么真正的自驱动呢。
第二是客观上的原因，有些企业的战略或者环境条件不支持内部创业。
比如华为，它的创新要靠大规模资源集聚也不一定能够成功，所以华为的战略遵循“压强原则”，把有限的资源集中在一点，在配置强度上大大超过竞争对手，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量；
再比如万科，在那样一个资金量大、利润率高的行业里，内部创业如果和万科主航道的地产业务相关，势必会造成利益的绞缠，带来管理上的风险，而如果鼓励非主航道产品创业，那么主航道上的优秀人才很可能军心涣散。
还有的中小企业本身平台价值就不够，鼓励内部创业，本意想留住优秀人才，最后被激发了创业热情的优秀人才发现公司现有资源满足不了自己而离职，这甚至给公司培养了敌人。
这种公司就想想以当年华为的平台实力，2000年内部创业的港湾网络还是倒过来成了华为的竞争对手，
最后华为不得已2006年用17亿的代价又收购港湾网络，演绎了一段任正非和李一男的恩怨情仇大戏。
这也提醒中小企业，除非拥有很强的平台特色优势，否则不要随便尝试内部创业。
内部创业失败的第三个原因，也是我认为最重要的原因，就是创业所需要的企业家精神是绝对的稀缺资源，
社会上创业人才本来就少，公司内部有能力又有意愿创业的人当然就更少，创业成功的再少上加少，这样层层筛下来，内部创业成功的概率就非常非常小了。
偶尔有搂草打兔子做成的案例，企业就作为大肆宣传的资本了，而外界很可能会把偶然当成必然，没有看到其实大多数内部创业的项目都是炮灰，一将功成万骨枯，消耗了组织大量的有效资源。
就凭这一个理由，我就不支持一个企业内部整个成为一个创业场。
创新特区
现在，我们再来看海尔，你可能会有新的感受了。人人都是CEO作为口号很好，但是在实践中真的人人都能成为CEO，或者愿意成为CEO吗？
而且，把一支八万人的正规军，打散成2000多个游击队，这真的是管理的进步吗？
有一种说法是在今天这样的时代，没准儿颠覆性的创新来自哪儿，所以要鼓励内部创业，万一哪个项目就成了，可以帮助组织找到未来的方向，也就是用组织设计来解决战略问题。
其实这反映出的是高层的战略惰性，这也是你很难看到苹果或者华为这样级别的公司把战略交给员工层面去摸索的原因，他们主要靠的还是自上而下的战略眼光和战略定力。
听到这，你可能会问，不是有公司内部创业搞得不错吗？
他们又是怎么做的？
这个特区的办公空间、文化和组织结构都是独立的，不受母公司的官僚体制和固有思维的制约，享受特殊的政策。
公司对于选定的创新团队要充分信任，容忍失败，不过多干涉，给予足够的人权、财权、决策权，并且给予各种资源赋能这些创新团队，从治理的角度看，就是变控制为激活，打造属于他们的特区。
这其实并不容易，需要从上到下的战略支持和资源投入。
比如腾讯在孵化微信的时候，是很明确这个项目会对原有的QQ业务造成伤害的，如果只是作为一个普通的项目，很可能会带来公司的派系大战，新团队也得不到应有的资源，
所以腾讯就是把微信开发团队作为创新特区的，当时腾讯甚至采取了“赛马”机制，安排了三个项目团队同时研发同类产品，最后是位于广州的张小龙团队取得了胜利。
事实上，目前来看，内部创业在很多公司最大的意义其实是留住优秀人才，可以设想如果没有内部创业，张小龙、王小川这样的大牛可能已经离开了腾讯和搜狐，所以内部创业主要是对人力资本崛起时代的一个呼应。
甚至有些公司是不知道怎么安排一些管理者好了，这些人很难被激励了，还挡着底下人晋升，内部创业干脆就是让人腾出位置的一个做法。所以公司不能把战略全都押宝在内部创业上。
成功孵化出搜狗和搜狐视频的张朝阳自己也说，不能完全依赖内部创业。
有企业在走下坡路的时候听说了所谓裂变式创业的模式，觉得特别好，结果搞来搞去就没搞出成功的项目，主营业务反而越搞越差，而且还把几个技术骨干培养成了竞争对手。
时髦的模式能不能用到自己身上，一定要根据自己的特点来判断，裂变式创业听起来很美，但是最终还是要拼管理、拼长效机制，来不得惰性和侥幸。
只在一种情况下，企业是可以把内部打造成一个创业场的，那就是创业的项目是复制型的，也就是说，在技术和运营管理上不需要太多的创新，而是大体复制现有团队的做法就有成功希望的，
那么，内部创业就可以作为公司整体上的组织模式。
比如，像韩都衣舍著名的三人小组制就可以看作是复制型的，虽然服装款式的设计需要一定创新，但是创新难度不大，而且小组的运营管理是可以复制的，所以他们也有很强的拓展性，相对来讲容易成功。
另外，就是像餐饮企业的内部创业也比较容易，比如像西贝莜面村、喜家德饺子馆、王品牛排都是靠内部创业不断复制成功的。
印象比较深的内部创业比较成功的案例 ，像宗毅的芬尼克兹和稻盛和夫的阿米巴经营模式，一些文章写的神乎其神，好似会引起新一轮公司组织变革，但没有包治百病的良药，对待这些新的概念我们需要保持必要的理性， 把它还原到当时产生的场景，
分析它产生的条件 当时是为了解决什么问题，同时也要对自己企业内部环境和条件做一个客观理性的分析和诊断，再去判断自己是否合适，企业创新的途径有很多，不要为了一时的热点和焦虑而盲目跟风，最后可能适得其反。
最后总结。
第一，大平台、小前端是当今流行的公司组织模式，内部创业是其中重要的打法，但它不是万能良药。
第二，推行内部创业，要考量现有制度和文化有没有跟上，企业条件和平台价值是否能支持。
第三，创业人才资源稀缺，创业成功率低，除非是复制型内部创业，否则公司不要把自己变成一个内部的创业场，而是应该建立创新特区。
时髦的概念究竟是良药还是毒药？没有标准答案。但是药就有副作用，了解副作用也是学习，不吃药也是智慧，知道哪些成功不能复制，也是成功。
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