我来分享互联网并购有哪些案例。

国企并购愈演愈烈，民企的合并也正如火如荼开展。从之前的分众框架、优酷土豆，到刚发生的滴滴快的、58赶集，这些案件背后，投行媒人不可或缺，而资本方更功不可没。这些案例给未来中国资本市场的整合重组带来哪些思考？

滴滴、快的合并，58同城（WUBA.NYSE）收购赶集网，2015年的中国互联网行业，呈现出“天下大势，分久必合”的态势。

这种颇让人意外的“细分行业龙头收购老二”的故事，可以追溯到三年前，已经上市的优酷和土豆换股，合并为“优酷土豆集团”，而这种案例绝不会止步，坊间传闻：携程（CTRP.Nasdaq）与去哪儿（QUNR.Nasdaq）亦有合并预期。

诸多企业从对手变身伙伴，如此“相爱相杀”的局面，背后的逻辑是什么？

21世纪经济报道记者采访了GGV资本管理合伙人符绩勋（滴滴、土豆、去哪儿投资人）、金沙江创投董事总经理朱啸虎（滴滴投资人）、凯鹏华盈主管合伙人周炜、高榕资本创始合伙人高翔（此前在IDG资本供职时投资了土豆网）等。

为何合并：竞争激烈，迟迟不盈利

《21世纪》：今年以来，互联网细分行业领先企业之间的并购屡有发生，这是跟互联网行业已经发展到一定程度，资本更深层次介入这一行业有关吗？

周炜：太阳底下无新事，同行业之间的收购在传统行业也屡屡发生。不过近年在互联网行业发生的并购案之所以瞩目，跟并购双方的市场占有率高、规模大、发生速度快有关。互联网近年来吸引了很多资金进来，很多企业的新一轮融资动辄几亿美元，所以并购案例涉及的金额也高。另外，这些现象的出现，跟中国互联网行业的特性有关。

在美国和中国，一个创业型企业的成功因素差不多，只是各因素所占的权重不同。在美国，往往技术和先发优势占比更高；而在中国，往往一个企业的融资能力是其重要的核心能力。而且，同样类型的企业，往往中国企业面临的竞争环境更为激励，盈利能力也相对弱。在这样的竞争格局下，那么行业领先者有动力用最快的速度把优势确立，也就是通过并购。如果不这样，那么可能会有小创业企业加入。

此外，互联网行业不同于传统行业的是，流量非常重要，所以如果细分行业的领头羊，不及时把规模做大，那么，万一BAT和其他平台型公司聚集到这个领域发力，后者有相当的流量和强得多的资金实力，那么前者颇难抵挡。

《21世纪》：印象中，在滴滴快的打激烈的价格战时，背后就有腾讯和阿里的身影？比如2014年春节前后那次让人记忆深刻的红包补贴，很多人都是从那次开始用滴滴、快的的。

朱啸虎：2014年初，滴滴计划上线支持微信支付，实现交易闭环，所以希望腾讯出一些营销费用，补贴用户。本来腾讯给了1500万人民币，滴滴预计用三个星期。结果上线后半天这些钱就没有了。而这对微信支付的推广效果很好，所以腾讯继续出钱。

一个星期后，阿里醒悟过来，开始补贴快的。滴滴停了两天，发现数据影响很大。最后腾讯高层拍板，全力支持滴滴继续发红包。滴滴补贴10块，快的就补贴11块；补贴了一个多月，双方加在一起砸了20亿人民币。快的看到滴滴没有放弃的意愿，开始降低补贴额，相当于释放暂时休战的信号，这场红包战才暂时告一段落。

阿里和腾讯想得很清楚，它们要做基础架构，要做移动支付，交通是第一大场景；后来腾讯投资饿了吗，外卖是第二大移动支付场景。所以它们才能这么烧钱。有的投资人、创业者可能会担心，BAT或其他大公司在其他领域也这样砸钱会影响最终的行业战局。但实际上，一个多月烧掉一亿多美元，对其他大公司也是不小的负担，能这样烧钱的可能也就是阿里和腾讯。而且，腾讯和阿里对战略布局非常敏感。滴滴在2013年3月时还非常小，马化腾来北京开两会时亲自来滴滴谈要投资，当时滴滴的人都惊呆了。然后4月就确定要投资，并且答应了滴滴提出的所有条件。

合并意愿：怎样的企业可能合并？

《21世纪》：GGV资本先后投资过滴滴、土豆，都是近年重要的细分行业并购案例。另外，GGV投资的去哪儿也身陷要跟携程合并的传闻。不知道，符总是否总结过，符合哪些条件的企业，更有合并的意愿？

符绩勋：两个企业是否能合并，首先要考虑的是，两个企业合并后，怎么管理？往往一个创始人要选择放弃。所以，首先要看两家企业的创始人的意愿。第二个是价格问题，一般来说，价格不是绝对理性，还有感性的成分在。往往来说，双方按照资产比例、用户比例、收入比例等算出一个合理价，然后收购方还要给对方一个溢价，这相当于是支付给放弃的一方的一种隐性成本。

优酷土豆合并，大家看起来是闪婚，其实前前后后谈了很长时间。滴滴快的也是一样。双方开始比较含蓄，上次你约我，下次我约你，慢慢大家接触越来越频繁，逐步谈到实际问题。往往合并是个过程，而且不是全理性的过程。滴滴快的、优酷土豆的合并，背后有一个很类似的因素，就是当时的竞争格局推动他们去谈合并。

《21世纪》：那么，具有怎样细分行业的竞争格局，有可能出现合并？

符绩勋：简单来说，就是格局初定，但没有完全固化。一般来说，细分行业不是只有两家，有三到五家的主要竞争者。第一相对于第二有一定优势，或者第一第二比较接近，相对第三第四有一定优势，同时又有第二和其他家合并会大于第一；这时行业的第一第二名会有危机感。如果第二第三相加远远小于第一名的市场份额，那么第一名来整合的动力就会小很多。

格局里还要考虑：还有多少资金愿意进入这样一个已经充分竞争的市场？此外，BAT的某个部门在做的事、其他巨头的一些动作，也会带来格局变化。

《21世纪》：还有一个有意思的现象。合并的这几对企业中，收购双方的业务都比较相似。而像携程和去哪儿这种业务更为互补的，反而会有投资人判断：双方合并的可能性不高。当然，据说携程、去哪儿难以合并，还有原因是双方的创始人都不想放弃等原因。但为何是同类项更有合并的动力？

高翔：一个企业家要去买一个公司，往往要知道，他买的到底是什么。想买一个团队，难度比较大；大部分还是买业务和用户。两个业务差不多的企业，甲收购了乙，就算乙的团队离开了，甲也能让自己的团队去消化；消化不了的部分，也等于是消灭了竞争对手。甲的市场占有率大幅提高了。

这也是互联网行业合并更为频繁的原因所在。传统行业的竞争格局很多是地域带来，而互联网细分行业的前几名企业，业务差异性很小。合并在一起，要整合起来相对容易。

符绩勋：业务接近的两家企业，整合起来更为可控。而且在整合过程中，能够直接减少人员、投放（如广告投放）等方面的投入，直接减少浪费的结果就是可以很快提高效率。

目前合并的这些企业，多是业务型企业，业务型企业的资本需求度比较高。我个人觉得，业务型企业，同质化的企业更容易合并；但产品型企业，比如在智能硬件领域，互补型的两家企业更容易整合。

合并之后：对行业的影响何在？

《21世纪》：滴滴快的最开始是打车软件，但大家都知道它们的野心远不止于此，很多投资人认为，滴滴快的合并，对很多用车市场相关的企业都会带来影响，比如拼车、租车等市场。

朱啸虎：我们投滴滴前，几乎看过所有本地交通的类型，比如租车公司、专车公司、代驾、拼车、企业版专车。最终觉得，滴滴以打车软件切入市场，是最好的本地交通入口。中国的商业环境和美国不一样，竞争非常激烈，垂直市场的企业要通吃才能获得相当的收入和利润，成长为大企业；而占据着最好位置的企业，才能够通吃。

滴滴、快的以打车软件进入本地交通领域，转做专车非常自然，这是很好的变现方式；而且北上广这些城市，高峰期出租车不够，专车可以提高供给。滴滴今年以来推出滴滴专车企业版和“滴滴顺风车”，就是分别进入企业用车市场和推出拼车业务。

《21世纪》：细分行业前几名的两家企业整合中最需要注意到什么，双方合并，对所在细分行业、相关行业会有何影响。

符绩勋：两个企业一般需要整合半年甚至更长一点时间。这期间，最要注意的是，尽量避免太多的人才流失。另外就是，不能因为合并带来的市场占有率提高，就放慢创新的速度。

另外，两家企业合并后，往往对上下游来说会提高话语权和议价能力。但合并后的企业更要考虑，是不是为相关方带来更好的价值。比如优酷和土豆合并后，就会为广告主考虑到，是否以前他同时在优酷和土豆投放广告会有重合？现在两家合并后，能否减少他的重复投放，提高他的效率？

《21世纪》：几位投资人都注意到了细分行业频频出现并购案例，并且认为这样的现象将持续。那么，这对于未来互联网行业的创业者和投资人，有何利弊？

高翔：这对整个行业来说是很好的。以前很难想象，一个大公司会花很多钱去买一个公司，大公司更愿意自己做或是打价格战。这首先会带来很多浪费；其次，同行之间的竞争也更为残酷，你必须成为行业老大才有价值。

而今天，大公司比以前更理性的用资本的方式来解决这些问题，那么一个企业做到行业第二、第三，也有很好的体现价值的渠道。那么，创业者、投资人在考虑是否做（投）一个企业时，也更为简单，你只要判断你做的事情有价值，你这个公司最终会成为有价值的资产。但当然，没有创业者做企业是为了做成第二、第三然后被收购，投资人也不会赌这个来投资，大家都是奔着第一去的，被收购这件事有很多不确定性，不能用这个可能来作为创业或投资的起点。

而一个细分行业的前两名合并后，这个新的企业在自己的主干部分做得很好，难以再迅速扩大规模后，它有可能会进入其他相关行业，可以自己做，也可以通过收购进入。那么，又会成为影响后面这个行业的因素。

这些也会带来另一个现象，以前在互联网行业要做一个大企业可能需要十年，至少也要七八年；但滴滴快的也就是三年的事；互联网企业的更新迭代比以前更快。作为互联网的创业者，要去判断未来的市场发展，来决定自己是应该出售公司还是继续坚持？有时出售自己公司后，获得相当的财务回报，下一次再创业时，拥有的资源和经验都不可同日而语，也许就能抓住下一个风口，做成一个伟大的公司。