商务拓展是一个过程。通过策略合作、产品开发、以及业务开发等方式，提升公司价值、追求成长；与合作伙伴共同创造价值，并从客户、市场身上获取收益。而“取之于客户，用之于客户，获之于客户”，则是商务拓展的最高境界。

在每家公司，所谓“商务拓展”的工作内容都不太相同，让人看了实在觉得有点茫然。这会又是另一个酷炫、但只有短暂流行的名称吗？在你的认知里，商务拓展会是怎么样的工作？

根据不同公司的需求，商务拓展（Business Development，BD）有可能是由业务人员、产品经理、策略规划室、或是总经理助理负责，进行新产品线、新客户或者新商业模式的评估等等。

这些评估绩效的方式，可能是业绩成长率、新产品线、或者是新应用等等。这些不同的工作都是商务拓展吗？是的，这些都是商务拓展，只是在不同公司里，被赋予了不同的意义。

事实上，无论在国内或国外，商务拓展都还没有统一的定义；而以下这三个定义，是我自己认为描述得比较精确的：

Business development is the creation of long-term value for an organisation from customers, markets, and relationships.

商务拓展就是从客户、市场、以及合作关系中，创造出公司的长期价值。

──Scott Pollack

Business development is a set of tasks and processes meant to develop and implement growth opportunities within and between organizations and to do so in a sustainable and profitable way.

商务拓展是一组任务及流程，目的是在组织间、或是组织内发展并执行成长机会，并以永续且可获利的方式来执行。

──Lucia Piseddu

Business Development is the identification of opportunities, either externally or internally that drive growth for the company. This is done mostly through third-party partnerships, but it can also involve evaluating new business / product lines and corporate development.

商务拓展是从内部或外部辨识驱动公司成长的机会；通常是通过第三方合作伙伴来完成。内容也可能包含评估新事业、新产品线、或是公司发展方向。

──Steve Sanger

综合上面三种解释，可以看到几个核心观念，大致分类如下，

分类一：创造价值、成长机会、公司发展

分类二：新市场、新事业、新产品线

分类三：第三方合作伙伴、组织间、内部或外部

分类四：长期、永续性

根据我多年担任产品经理的经验，并与业界朋友交流心得，再加上上面几个解释浓缩，商务拓展就是：

创造价值、探索机会、并与合作伙伴共同达成成长目标。

第一个问题就是，我们如何定义价值、以及如何并评估机会的价值。

什么是价值？

价值本身是个很难界定的东西，而且会随着时间、空间、对象而有所不同。在某个地方有价值的东西，换了一个地方就可能不是；今天很有价值的东西，到了明天可能就变得没有价值。

例如我很喜欢的马克杯，你可能就觉得没什么；我有个朋友是铁道迷，家里买了各种火车模型，而且如数家珍。但对另外一个人来说，这些可能就没有什么意思。

以个人来说，价值也随主客观条件不同而有所变化。每个人都在意自己的收入，但以我来说，三次转换行业都是降薪。

以收入来说，这几个决定机会成本都很高；但对我来说，成就感、学习空间，都大于短期的收入。

回到企业本身，价值也是一件多维度的事情；不同的机会，就可能会产生不同的价值。但简单来说，价值应该会包含以下几件事情：

·收益价值

企业的目的就是要追求获利，有获利企业才能长久经营。所以我们评估机会时，最常见的方式，就是确认这个机会是否能带来正收益，也就是成本低于售价、为公司长期带来收益。

·品牌价值

品牌价值提升可以提升客户对公司的评价，从而提高对品牌的忠诚度、提高购买次数、增加购买金额。

包含Apple、可口可乐、星巴克、麦当劳等国际公司，都将大笔资金投注在广告、活动赞助、粉丝团经营、社群营销上；一般B2B公司则是参加展会、网站更新、定期路演、或者进行业内的社群营销，来提高公司能见度。

虽然费用不低，在花费当下看不到成果，但长期而言，仍会为公司带来成长。

·产品价值

产品价值的提升，带来的就是价格提升、减少降价竞争，吸引更多顾客购买等等好处。

例如液晶电视分辨率从HD、FHD、4K一路发展到8K；智能手机每年推出新机种，相机模块规格从500万、800万、1200万像素，一路演变到现在的2000万或更高，都是为了增加产品价值、提高售价空间、吸引客户换机、增加客户回购率、或带来新的购买客户。

·竞争优势

这是一个竞争激烈的时代。有了竞争优势，代表公司可以用较低成本产出相同质量的东西、或是有能力提供对手做不到的服务与技术；此外，还有产能提高、效率提高、成本降低、设下技术门坎或者人才优势等等。

例如韩国的三星电子与乐金电子，在业界都停止OLED技术研发时，投入资金开发此一技术；当日后手机或者电视大量采用OLED面板时，这两家公司相较其他对手，就享有领先的竞争优势。

如何创造价值？

具体来说，该如何创造价值呢?

·自行开发

在碰到新的机会时，最常见的方式就是内部自行开发；只要公司有足够的资源、技术、或是人才，多半会采用自行开发的方式。

例如鸿海接到新的iPhone代工服务需求，本身又有足够的生产流水线经验，就会先委由内部评估生产线、工具以及相关零组件生产方式，由内部开发，建构专门生产线。

·向外购买

当公司内部没有足够的技术或资源时，通常就会通过向外购买，来掌握眼前的机会。

除了购买产品或专利授权来使用之外，也可能是将半成品外包给供货商，加工为成品后再买回出售；也可能是直接并购，以便快速获得人才及客户。

例如同样是新的iPhone代工服务需求，iPhone X用到脸部识别解锁功能，但鸿海没有相关技术，于是需要借重算法公司、相机模块厂、以及IC设计公司，以授权组装、教授测试校正等程序来建构组装线。

并购更是常见，例如FB并购WhatsApp，Google并购Nest，腾讯并购RIOT获得英雄联盟，阿里并购饿了么等等。

·策略合作

策略合作通常以异业合作为主。因为公司之间没有竞争关系，所以较容易维持合作。例如星巴克与叫车服务Lyft合作，搭Lyft就有免费咖啡可喝等等。

相较之下，同业结盟多少带有一些竞争关系；而之所以会有同业合作，多半都是为了扩大市场、或者试图借助制定规则来获利。

例如Toyota开放电动车专利无偿使用到2030年，目的是为了延长HEV（油电复合动力车）的市场寿命，以争取时间开发纯电动车。

滴滴前期与华住酒店的合作，锁定酒店市场的中高端客户，同时华住酒店通过滴滴引流和方便住客的出行，也属于这样的策略合作。

另外一个例子则是灯具产业：灯具产业少量多样，没有一家公司有能力生产所有款式；而中小型灯具厂各有客户来源，当接到客户需求时，便转向同行调货做成生意，同行也会算便宜一些，让彼此有利润空间。。

通常结盟是最快、成本最低、而且最容易获取新客户或进入新市场的方式；在某些情况下，甚至是进入市场的唯一机会。但另一方面，要合作就是必要放弃一些坚持、分享用户或技术信息，结果就是降低对情况的掌握度。

商务拓展另一个很重要的工作，就是识别不同机会、寻找结盟的可能性，并且有效的管理与驱动不同组织、促成结盟、并且控管各种预期会发生的问题。

如何探索机会？

用一句话来说，就是“经营客户、市场、人脉”。

所谓客户，就是有机会向公司购买服务或产品的公司或个人；市场则包含公司产品现有的应用与地域，以及拓展到不同应用及地域的空间。

至于人脉，则是以商业人脉为主，而不是指私人交情。先来举一个过往的例子说明：

大尺寸面板的主要家电业客户

在2000至2006年之间，32寸至65寸大尺寸面板的主要应用就是电视。当时家电品牌以日韩为主，包含Sony、夏普、三星等等；但就像中国有长虹、创维、TCL等本土品牌一样，其他国家也有品牌客户，能否找机会拓展到欧美国家？

有些品牌逐渐崭露头角，是否需要花时间耕耘？

再比如说，显示器市场应用这么广，除了电视外，还有其他用途吗？简报用白板有没有可能改用电子白板？捷运、机场的广告广告牌及信息显示，能否改成用大尺寸屏幕显示？

显示只能横向吗？是否需要直立显示？大楼监视中控系统能否改用液晶屏幕显示？

在不停的挖掘之下，就找出了几个特定的应用领域：教育、广告及监控业。

大尺寸面板用途拓展至广告业、教育业、监控业

在这个过程中，公司在经过市场调查及分析之后，进一步确认了拓展方向、找出新的应用，重新定义为「公共显示器」，并成立专门的事业单位负责，寻求扩大利基。

大尺寸面板在拓展应用后的客户群

但是如此一来，就必须要解决新的问题：内容、施工、播放软件等等。

如果只是用在看电视，那么使用方式非常单纯；只要机器装上去，电视台已经把内容处理好。但一般广告广告牌都是静态文宣，又碍于印刷限制只能显示几种颜色；而显示器的分辨率高，可以展现更多的颜色跟内容，这时候就必须要跟内容运营商合作。

此外，电视本身只能“播放”影像，没办法“处理”影像，所以又必须搭配数字机顶盒来进行图像处理。

因此，有了新的市场后，整个产业的供应链也就有了变化；而BD的另外一个责任，就是要去把这些未知的名单找出来，建构商业模式及流程，以拓展公司业务。

BD必须要能够与客户、合作伙伴、同事甚至媒体建立良好关系，维护人脉。这边所指的人脉不只是个人私交，因为私人友谊与商业合作不能画上等号；稳定的合作关系之中，必定有信任与价值交换存在。

个人私交好，顶多就是你来找我时，我陪你吃一顿饭、喝一杯咖啡，不一定能让生意成交；长期的价值建立在信任的基础上，提供等价交换的产品或服务，才能让客户及合作伙伴愿意维持商业合作关系。

商务拓展的工作内容

依公司定位不同，商务拓展的工作内容也会有所不同；但大致上离不开策略合作、产品开发、业务开发这三个范畴。

创业公司在公司步入停滞衰退期时，如果想成立开发新产品或新应用的事业单位，由于还没有稳定的商业模式，所以此时需要做的是“从0到1”的工作。

此时，商务拓展的任务是“证明产品或服务是可行的”，工作内容多半是策略合作、产品开发，角色跟产品经理或营销人员很接近。反之，成长期或成熟期的公司已经有验证过的商业模式，所以商务拓展做的事就是“从1到100”，以产品和业务开发为主，跟业务经理或运营人员会有很大的关系。

结语

商务拓展是一个过程；通过策略合作、产品开发、以及业务开发等方式，将公司的价值提升、追求成长。

每个人都可以对商务拓展有贡献，也都应该关心商务拓展；从客户及市场中识别机会、与合作伙伴共同创造价值，并从客户、市场身上获取收益。

“取之于客户，用之于客户，获之于客户”，正是商务拓展的最高境界。