小编分享用户驱动（驱动用户增长的 7 大战略要素）

做增长一定要系统的去看问题，一定要结合我们当前所处的内部和外部环境去看。用户增长是一个系统性的工程，是一个靠数据、产品实现业务闭环，自上而下驱动过程。那么，真正驱动用户增长的要素有哪些呢？

一、驱动用户增长的 7 大战略要素

我们看一下上面这张图，真正驱动用户增长的因素包括：供给驱动、用户驱动、活动驱动、数据驱动、产品驱动、流量驱动、品牌驱动。很多人会问，这么多东西不就是公司的所有吗？但实际上每一个点都可以驱动企业和用户的增长，而且它们之间是有内在的、必然的联系。

一个好的用户增长应该是“以终为始”，不仅要关注新客户的增长，还要关注用户的流失情况，即覆盖整个用户生命周期。留存率可以用来衡量你的增长是否有效，留存曲线后期只有稳定在一个基数上，用户增长才可能持续。

渠道开源、产品节流，好的产品体验是留存的关键。一个产品如果不能给用户提供足够价值的话，那你始终要靠获客来维持你的用户增长，这是非常恐怖的一件事情。品牌即转化率，活动是引爆点。数据是指明灯，发挥问诊、看病的作用；数据帮助你把问题找出来，然后有的放矢地去解决问题、实现增长。

二、供给驱动增长

除了我一直在做的以交易为核心的产品，互联网还有很多工具型的产品，所以我把供给定义为“给用户提供什么价值”。

我们在做互联网金融产品的时候，为了满足用户对于不同投资期限、不同利率偏好、不同价格风险的需求，我们会对用户进行分级、设计不同的产品。比如一种浮动收益的理财产品，这种产品就是为了满足对于收益率有偏好但是又具备一定风险承受能力的这部分用户群体的需求。但是，如果你没有这样的产品；对不起，这部分用户的需求就无法得到满足，用户就会离开，你就无法实现增长：这就叫供给驱动增长。

供给驱动增长，这里面有两个很核心的概念：双边市场和网络效应。

什么意思呢？就是随着产品的用户数量越来越多，用户体验会越来越好，使用的人就会越来越多。这是一个正向循环的过程，随着用户规模的不断壮大，产品商业化的收入也会做得更好。当产品商业化的收入做得越来越好的时候，它又反向推动不断地做产品优化和平台的内容建设。

以社交平台为例，我们进到这个社交圈子里面，发现好长时间里面都没有人能和我们产生互动和交流，那我可能就走了。但是一旦我进去后发现好多熟人，能够很快产生互动，那我就能在这个产品里面留下来。

我认为供给驱动增长主要体现在两个方面，一种是空白市场，一种是供不应求背景。

第一种，当你发现一个空白市场的时候，如果你创造供给，一下子就能引爆这个市场。LinkedIn 的增长副总裁就曾表示：他们在很多国家做增长，对于他们来说，每到一个国家就是一个新的市场；一开始进去就能获得很多的用户，这完全是一个新的市场，你进去了就是你的。

第二种，当市场供不应求的时候，只能通过供给驱动增长。

滴滴打车，是满足用户一站式出行需求的；用户的需求是出行，而不是一定要打出租车。所以当没有出租车时，无论是快车还是专车都可以满足我出行的需求。那如何用更多的车去满足用户更多样化的需求呢？这就需要根据不同的用户需求进行分群、精细化运营，推动用户增长。

三、用户驱动增长

前面我们讲到了用户增长是以终为始，用户进来只是开始，忠诚用户才是产品价值的传播者。什么是用户驱动增长？下面水池这张图可以很好的解释用户驱动增长的含义。

前面的入水口，就是获取更多用户；你想让用户变得更多，那就要减少你的用户流失。当你的入水口大于你出水口的时候，你的用户才是增长的。上面水龙头的水滴一共是有 5 步。一步一步在成长；这个不是随便画的水滴，而是有讲究的。

为什么是 5 呢？因为 5 是用户留存的魔法数字，不只在我这个行业，包括我在生活中观察到的很多行业都是如此。只有当用户购买 5 次，或者跟平台发生 5 次有价值的交互，他才会变成平台的一个忠诚用户。当用户变成忠诚用户之后，他对你产品的价值是认可的时候，他会自发帮你进行产品传播。

在用户增长的过程中，我的脑海里一直呈现着这三条线：用户生命周期线、盈亏平衡线和成本线。

第一条，用户生命周期线。

用户的生命周期是我们大家都能想到的，这是我们做运营增长必须具备的一种能力，或者应该具备的最基本的视角。

第二条，盈亏平衡线。

即用户所贡献的价值。如果一个用户只在生命周期的第一个阶段就流失掉的话，那这个用户所贡献的价值是负数，永远都是负数。当它达到一定的周期之后，成长起来之后，他才慢慢地覆盖他之前所付出的渠道成本，同时还要去平摊那些没有转化成忠诚用户的成本。

第三条，成本线。

我们要不断驱动用户的成长，做好用户的上手引导、降低用户流失、提升用户变现价值，再提升用户的邀请和传播率：这是我们增长的基本工作。再往上，一个合格的 Growth Team leader 应该要具备成本的意识，调整成本结构也能驱动增长。

我们以一个现金贷业务为例，分析一下上面三条线的关系。上面图中的借款次数代表着用户的成长程度，借款次数越多，基本上他越能变成一个忠诚用户。件均金额代表客单价，用户首次投资金额越高，用户后期的留存率越高。

以前我们认为互联网金融是普惠金融、是做长尾的，所以一分钱起投的我们也要，但是后来我们发现这是一个伪命题。你会发现，比如从1分钱到某个金额起投的全是垃圾用户、羊毛党。但是这些用户你要付出很多的渠道成本、补贴成本还有运营成本，这些用户你就应该把他们排除掉。

所以我们就调高理财产品的起投金额，虽然看起来用户少了，但是真正有效的用户比例提升了。同时，成本大幅度下降，实现了真正的用户增长。这是一个系统性的思维，无处不透露着数据意识、透露出成本意识，透露出对增长体系化的认知。

上图表格中间的是产品的利率，做 P2P 或者贷款业务的应该知道，每家的利率不一样。假如利率是 18% 、平均每次贷款 2000 块钱的话，用户要贷款 5 次我们才能回本。所以我上面说用户成长曲线，用户一定要成长到一定阶段你才能回本，不然他给你带来的价值就是负的。

根据贷款利率、贷款金额和贷款次数，我们能计算出用户的价值，所以用户生命周期、用户价值、用户成本这三条曲线始终是在贯穿于你整个业务的。

四、活动驱动增长

这个部分我以百度糯米为例，和大家分享一下如何用活动驱动增长。糯米是由沈博阳带领的团队从 0 做到 1 的，被百度收购之后我称之为下半场。我基本上经历过糯米的下半场，负责产品运营工作。

我刚加入糯米的时候，我们市场份额才几个点，一天流水才两千多万，人家都不 care 我们。我们万圣节的时候做了一次活动，流水第一次过 3000 万，双十二的时候第一次过 4000 万。那时我的印象特别深刻，那天做完活动已经很晚了；我们一边休闲一边盯着后台的数字，我们第一次日流水超过 4000 万。就这样一步步，3000 万、4000 万、7000万、1.2 亿、2 亿、3.5 亿、4.6 亿，一步步实现了公司的增长。

我讲这个例子不是夸耀自己的功劳，这是我和团队一起努力成果，我想通过这个例子来告诉大家如何通过活动驱动增长。回到 360 金融后，我也是通过这个思路去做增长的。那么，这里面的逻辑到底是什么呢？

我们第一次做万圣节活动的时候，发现了一个很奇怪的现象，看似整个平台都在涨，其实是部分平台大涨。很有意思的现象，万圣节这一天游乐园、主题乐园涨得非常好，同时带动了以游乐园和主题乐园周边的餐饮和酒店交易的增长。经过这个事情，我们后来就总结出“逢节必过”的结论，因为 O2O 它就是典型的节假日经济。

天猫为什么要做双十一呢？京东为什么要做 618 呢？很简单，他们想在这一天检验所有的团队，并且在这一天让他的流量峰值得到爆发、大量的获客或者变现。如果你没有把这里面的规律了解清楚，你就不明白逻辑，也就没法指导你去做事情。

在你产品有足够好体验的基础上，通过活动让平台实现跳跃性的增长，能够不断地去拉伸你的平台效应。并且在活动你去做投放的时候，你的转化率和获客成本也是最高的，虽然说你在一定时间内你的成本是最大的，但实际上你的相对成本、边际成本是最低的。

我上面的结论，是要对行业有深度的理解和洞察基础上你才能去做增长。你如果不经历一个完整的行业周期，你是很难去洞察行业的规律和用户的规律；你只有真正地抓住规律再顺势而为，你才能够将你的增长放到最大。这就是我所说的，活动驱动增长所具备的效益和价值。

五、数据驱动增长

那么，数据是怎么应用的？

我是业务，我应该清楚地知道我需要什么数据。如果处于业务端的你都没法清楚地知道你需要什么样的数据，你如何判断你的业务是否健康地增长。我们上面讲到的渠道投放成本的案例，我们做的任何一件事情都是要对公司负责任，而不是说让数字更加好看，这没有意义。

很多时候我们谈数据分析，但是并没有将数据真正运用到实处。你不知道为什么需要这个指标，这个指标背后的业务意义是什么，它又如何驱动业务落地。

我们团队不管是运营还是产品，做完事情以后必须把数据给工程师讲一下。我们取得了哪些成果，为什么要这么迭代。为什么？一个项目里面，工程师没有谁天然就是帮你干活的。我们是给公司干活，工程师需要知道这个事情的来龙去脉，他需要知道这个事情好还是不好，好当然大家都高兴，大家都有参与感；那不好你就讲清楚也没关系，大家都能理解，都要试错。

1.定义业务指标

数据驱动增长，首先你要清楚你的数据指标，而数据指标实际上要深度解构你的业务。我不喜欢一上来就聊数据，我更看重商业逻辑、产品逻辑、业务逻辑，然后再通过数据指标去定义。那么，如何解构业务并定义业务指标？

基本方法论是这样的：

1）确定顶层业务流程；

2）在顶层业务流程的基础上再进行二级拆解；

3）在这个基础上再进行下一步的拆解，一直拆到最小业务单元为止。

为什么要这样呢？我们要理清楚更宏观的东西，做事情才能有的放矢，就跟医生一样，你清楚地知道哪个地方需要动刀，但是你要先对整体人体结构有一个了解。在这个基础上，你才知道你需要看什么样的数据指标，你的业务是如何运转的。

为什么要确定顶层业务流程？

因为你要知道这个事情是干什么的。比如说 P2P 就是撮合贷款和投资双方的业务，这是一个最基本的业务逻辑；比如电商是卖东西的，“进-销-存”就是京东的顶层业务。

不同的商业模式决定了你看什么样的指标。回到上面 P2P 这张图，我们要看有多少人投资、有多少人贷款，如何做效率的匹配。这种商业模式中间就是一个撮合匹配的平台，匹配的效率和供需的关系是很重要的。所以，我们将借款人（借款金额）、投资人（投资金额）和平台匹配效率作为平台核心的三个指标。

再继续往下拆解，你就需要知道借款人借款需要经过几个步骤：需要提供身份证、银行卡、授信，每一步就是一个漏斗。搞清楚这个之后，你的借款端二级业务指标就清晰了，绑卡转化率、授信转化率、风控转化率、提交转化率就都有了。

同理，投资人投资和放款流程也是一样的原理；一步步拆解，每一个业务对应一个指标，在你的报表里呈现出来。

这是我们最基本的逻辑，通过业务流程的拆解，一级指标、二级指标、三级指标，拆解清楚之后，能够清晰地知道业务指标。并且，能够将这些指标全部分配到各个部门，而且每个部门就应该对相应的指标负责任，这样的话一个公司才能有效地运转。

为什么要确定一级、二级、三级业务流程呢？

因为你要搞清楚最核心的业务和关键点，看最核心的指标，这个三级业务流程和指标体系让你不至于在所有那么多的数据指标里面迷失。我是站在公司的角度去看这个事情，我给大家讲一下我个人的习惯。我这么多年来，每天到公司第一件事情就是看数据。那么，如果每天只看几个核心数据，你会看哪个数据？

我一般看几个数据：1）AUM（资产管理规模），2）新客，3）累计余额，4）成本。我基本上就看这几个数据，看完这些数据我就对增长有了整体的把握。接下来再往下看就要看渠道，渠道的获客和转化，这个事情就应该是让渠道的部门去看；运营团队要看活动的成本和效率、带来用户的增长，这是他的要看的指标。

2.通过数据发现问题

我每天都会看渠道的数据，有一天就发现一个渠道的注册用户数大幅度下跌，持续跌了一个星期。一开始跌的话我觉得是正常，因为数据是有周期性波动的；后来连续跌了好几天，我们就去找原因了。

找了好多人，都没找到原因。后来我去找工程师去问产品是不是做了什么改版，后来工程师去排查了我们最近产品上线的流程，发现我们在一个重要渠道的 H5 版本里面把我们在新客转化的模块给搞掉了，所以数据就跌了。后来我让他赶紧把它恢复上线，数据就马上恢复正常了。

通过这件事情，证明了两件事情：1）通过数据分析能确认问题，2）通过数据分析可以找出原因所在。如果这个问题没有解决，我会很难受，一定要把这个问题解决了心里才舒服。这是我的性格，也是真正数据驱动增长所应该具备的素质。

我曾经做了一个特别小的试验，一个渠道的用户转化率就翻了三倍，其实就是我把其中一个页面干掉了。数据驱动增长，基础是对业务的了解，对产品流程、用户体验的了解。作为一个好的、合格的运营人员，应该要不断地用你的产品，要成为你的产品的重度用户。

我要强调一下，数据是来确认问题的。我们通过业务来发现问题，不是通过数据发现问题，但是最终通过数据确认我们这个动作和判断是正确的，这就是数据的另外一个作用。

六、产品驱动增长

产品驱动增长，这是我们用户增长非常核心的环节。大家应该发现：随着产品使用门槛越来越高，覆盖用户的数量越来越少。

有时候我和同事讨论，很多用户还没接触到你、没出现在你的营销漏斗任何部位的时候就已经流失了，因为你的产品名字决定了他是否会使用你。所以你在起产品名字的时候，就已经决定了你的用户规模。

我给自己新书起名字的时候真的是费了很多脑筋，我把周边各个领域的专家都叫到一起开了个头脑风暴会，最后确定叫《引爆用户增长》。其实这个词是个自带流量的词，就让你的漏斗降低了；你看了这个名字就知道这本书一定是讲用户增长的，并且我们能够很好地占住这个品类。

比如买增长的书，大家就自然推荐 Simon 的《首席增长官》；买用户增长的书，大家自然就想到《引爆用户增长》。这是一个很自然的过程，很多时候一个名字就影响了你的产品的增长。所以我认为产品的名字应该是产品的一部分，包括我们的小活宝、小定宝，一听就知道是活期还是定期理财产品，用户使用的门槛一下子就降低了。

随着产品的使用复杂度的增加，越复杂的产品所覆盖的用户越少，因为用户上手很难。我们前面讲了很多模型：用户留存、魔法数字，很多东西可以去证明这个道理。如果你的产品就没有考虑这个东西，最后在数据指标上表现就很差。所以，我们要不断地围绕你产品的创新，去降低用户的门槛，去让更多的用户能够触达并且使用你的产品，这个才是增长。

以团购行业为例，从 2010 年自己做团购，一直到我最后从百度糯米出来，我完整的经历了整个行业“兴起 – 千团大战 – 爆发 -三足鼎立 – 一家独大”的发展过程。我是看着团购产品不断演变，美团如何在每一步关键的决策做了正确的事情，接下来我和大家分享一下美团如何通过产品创新去实现增长的一个例子。

团购最早是以套餐形式存在的，比如三人套餐、五人套餐，那个时候团购图便宜，就是冲着打折去的。但是有时候大家都不愿意团购，有种图便宜、低人一等的感觉，这种情况就是因为你的产品决定了你的用户群体。

后来团购发生了什么变化呢？代金券出现了。以前买三人套餐、五人套餐，产品的设定就决定了用户漏斗；非得要三个人、五个人才能去的话，很多人是没有那个需求的。其实我的需求很简单，就是要吃个饭，而不是三人套餐、五人套餐。

代金券的出现，比如说满 100 减 20，就是八折优惠券。这个时候你去吃饭，结账的时候就不会觉得团购被歧视了。以前我们做团购的时候满 300 减 90，用户体验还是很爽的。通过产品的创新使其更加具有流动性，覆盖的用户群体一下子就扩大了。

你们发现没有，当我消费 280 块钱的时候，是买 3 张券还是 2 张券比较好呢？好像都不太合适。但是移动支付出现了，大众点评率先推出了移动买单产品功能；无论是消费 240 还是 280，统一打八折，这就更简单了。

三年前团购其实是一件很难的事情，但是那个时候很多价格敏感型用户已经变成了现在的方便型用户。产品创新是能够解决很多看不见的问题，随着你产品门槛的降低，用户群体不断扩大，并且它的留存和体验还在不断提升，这是不断实现增长的一个非常好的方式。

七、总结

回到我们最开始讲的：做增长一定要系统的去看问题，一定要结合我们当前所处的内部和外部环境去看。我们今天讲到的供给、用户、活动、数据、产品都可以用来驱动用户增长，这是一个系统性工程，是一个自上而下驱动的过程。