运管部作为集团型企业的一个重要职能部门，作为集团经营信息归集、整合与输出；为集团高层作重要决策提供信息支撑与依据的重要部门，如何做好运营管理工作，“孺子牛”提出个人的几点感想。

运营管理的根基

作为一家企业，无论国企或私企，其存在的根本目的是有持续的盈利，任何职能部门都是为业务部门服务的，运管部作为一个重要的职能部门，其存在的根基也是企业有无可持续发展的业务及盈利。若不能保证持续的盈利，运营管理工作的开展也会如无源之水、无本之木，最终避免不了“三个和尚是怎么被管理折腾死的”的结局。

如何做好运营管理工作

“孺子牛”认为运营管理工作可重点围绕计划体系、目标考核体系、制度流程体系等方面来开展，具体如下：

计划体系

• 计划的层级

3年中长期规划——1年计划——季度计划——月度计划——周计划，以此确保低层级计划的执行与落实，支撑上一层级计划的实现。

• 如何编制年度总结与计划

年度总结与计划编制流程

• 年度总结与计划编制的要素

Ø 本年度工作总结：可从工作项目、年初制定目标、目标完成情况、未完成主观原因分析、后续改进思路等方面着手进行总结。

Ø 下年度工作思路、目标与计划：可从业务层面、组织层面、产品层面、执行层面等方面设定目标、推进计划、责任人、完成时间及所需支持资源等。

Ø 企业制定年度计划用来支撑3年的中长期规划，而制定季度、月度、周工作计划都来源于年度计划，所以年度经营计划制定的质量至关重要。

Ø 在制定年度经营计划时，业务单位或部门先确定年度计划，然后职能部门以参考及如何支撑与服务业务部门、集团高层领导要求、本部门工作规划等因素来合理制定计划。

• 经营例会的组织

若年度计划及年度目标考核两个工作做好，经营例会的组织工作就有据可循，会议更有计划性、目标性、针对性及实效性，具体包括以下几个方面：

Ø经营信息的收集与分析：对照考核目标及工作计划，逐次逐项收集工作完成资料及证据并对执行偏差进行分析，可电话、实地调查偏差产生的原因，后续改进思路等。

Ø会议内容：运管部通报考核指标完成情况、上月会议决议事项完成情况、上月专项工作、重点督导工作完成情况；各部门通报工作总结与计划，重点对上月未完成的工作进行原因分析，明确再次完成的时间及改进思路；跨部门、跨公司需协调事项汇报；需集团领导提供协助事项汇报；集团领导工作安排等。

Ø会议记录、纪要及决议事项跟踪：及时、全面出具会议纪要，重点形成一份“经营例会会议决议事项跟踪表”，按照“工作事项、责任部门、责任人、完成时间、工作输出等”要素编制跟踪表，运管部会后根据此表动态跟踪及反馈，在下次例会召开前，通报完成情况。

Ø会议形式：所有汇报部门及责任人全部采用PPT投影形式，白纸黑字，明白无误的进行工作的总结与计划的汇报。

目标考核体系

• 考核指标构成

业务单位/子公司可由综合经营指标、重点工作任务及管理指标三个方面构成，集团本部职能部门（室）由重点工作任务构成，其中综合经营/运营指标可从财务的营业收入、营业利润、净利润、资产负债率、固定资产保值增值率、投资回报率、应收与应付账款、现金流等来确定，对于运营指标的设定，管理者可根据企业运营的实际情况予以侧重，如对于现金流把控很重要的企业，如餐饮行业，可将现金流作为重点考核指标。

对于重点工作任务指标的设定，适用于集团型企业的本部及下属各分子公司，其目的是为了支撑综合经营指标的实现，可按照重点工作、专项工作、事务性工作来编制，但要坚持“5项原则”，即重点工作指标的设置最多不超过5项。

管理指标特别适合集团型企业本部对下属子公司的人事、财务、法务等职能性的工作实行条线管理的大型公司，有利于集团对下属子公司重要职能领域实行统筹管控，对于人事，可重点从人工成本控制、员工流失率、人均产值，人事制度的合规性与有效性等方面设置；对于财务、法务等管理指标，可从内控、风控制度的建立与健全，制度的合规性与有效性等进行设置。

• 责任书的编制及签订

可从被考核对象、考核期限；考核指标分类；绩效考核奖金及构成；考核方式与考核内容占比；考核计算方式；考核实施过程等方面来编制考核责任书及组织签订工作（要有正式的签订仪式）。

• 目标责任书完成审计

Ø审计依据：以目标责任书及绩效考核管理规定为依据，由运管部组织牵头成立年度绩效考核小组，明确参与部门、人员、工作分工、工作推进计划及要求，编制年度目标考核审计方案。

Ø审计形式：按照不同类别指标由专业部门及人员审计的原则，如综合经营指标由集团财务部、审计风控部审计；重点工作任务由集团运管部审计；管理指标由集团本部对应职能部门进行审计。

Ø审计结果：按照目标责任书对应的考核项目分值、权重、评分标准、考核方式与考核内容占比、考核计算方式等规则进行评分，最终由运管部统筹。

Ø评分结果运用：由人资部按照考核方案中考核结果与绩效奖金挂钩的具体规定来操作。

• 计划体系与目标考核体系对应关系

Ø 科学、合理的确定年度经营计划与目标，集团各经营单位/子公司、集团各部（室）年度目标考核责任书的考核指标及重点工作应该来源于年度经营计划，以此通过考核的方式来强化计划的执行。

Ø 年度考核目标（源自年度计划）——月度考核目标（源自月度计划）——周工作计划，以此实现相应层级的计划体系与考核体系的对应。

制度流程体系

• 体系制定

各部门需规划自身的体系文件，如需要哪些制度、规定、流程，根据部门职能及业务开展实际需求，制定体系文件。

• 体系执行审计

体系文件完成编制，试行及正式执行后，需对体系文件进行执行审计，编制体系文件执行审核、审计方案，每年至少组织1次。

• 体系流程优化与重建

对于跨部门衔接的流程，端到端的流程，是职责界定最容易混淆、模糊的地方，需运管部牵头组织流程的梳理、优化及流程执行审计，遇到已经不能匹配业务发展的流程，需打破原有流程并重建。

• 体系文件信息化

为实现集团各部门（室）制度、流程等体系文件的共享与使用、查阅的便利，需将体系文件信息化，如实现体系文件的云端共享或体系文件上传至钉钉系统。

• 管理关系与管理权限的梳理

建立及完善集团制度、流程等体系文件后，进一步梳理及明确各工作事项不同审批权限，明确管理层级关系，如固定资产采购、报废、处置不同审批权限等。