我来教你只有创始人越来越牛公司才会越来越牛（创业总结）

只有创始人越来越牛公司才会越来越牛（创业总结）

第一个，在战略层面，一定要强迫自己想清楚了。你的目标是什么，怎么达成，最终的格局是什么样的？不是说你想清楚了，世界就不会变了，世界是不断变的，你的思考也要不断迭代。但如果你开始做之前没想清楚目标和路径的话，那你一定不知道怎么把这个事情做对。

第二个，痛苦的事儿，早点面对。比如你已经开始干了，或者你找到了一个爆发点，但你没有想清楚后面的事，那就得尽快想，这个痛苦早点面对，比晚点面对好。我早期一个很大的问题，就是不愿意去面对痛苦。比如说战略到底够不够清楚，自己能否长期立足？有时你心里很早就有疑惑，但因为短期有压力，同时，不愿意去面对失败。这点教训，对我来说，太深刻了，我觉得可能不止我一个人，很多人都有共性。

在人上，也是一样，比如说我们早期用了一个业务leader，发现他文化封闭，业务规划不是很细，比如说这个月目标三百，你问三百怎么达成？他有一个简单的答案，往深里问，你会发现分解是落不到地的，早期的时候，我会说服自己，这个是OK的，尝试从他的角度去理解，可能传统背景是一部分原因，可能有些板块，比如数据化、规划能力不是他的强项，那我帮他去弥补。

互相补位，在团队里肯定是要的，但也需要知道底线在哪？后来那个人被验证是不合适的，只是拖的时间更长了，动作慢源自于两个方面，第一，怕对对方的理解不够，第二，怕变动对团队造成不稳定。但实际上，往往时间拖得越长，结果越差。所以要早一点面对，你不想面对的事情。

第三个，创业没有界限分明的黑与白。有很多经验梳理出来，就会变成原则性的东西，但在创业的现实里，原则都是有例外的。

比如说开人要快，招人要慢，但在实际过程中，企业发展速度就在那里，你面临的情况是招不上人，事情没人干，那么你只能妥协，快点进人。你开人要快，可把人开掉后，你的短期业绩怎么处理？甚至会影响团队内部的整个接受度。这里面有N多事情，需要一边经历，一边总结。

第四个总结，分析问题，要分析到本质，有些看似是问题，实际是现象。比如，我遇到过一些管理者，他非常坚定的喜欢某种人，不喜欢的类型，就非常排斥。他觉得一个人有问题，但当你问这个人什么行为，让你觉得有问题了？他说不出来，或者他说不够努力。那为什么不够努力？背后是什么原因？是他不知道目标，还是他不知道怎么可以做得好，还是他就是没有意愿度，就是懒，还是他忘了？

有时候分析之后，发现是组织、管理者自己的问题，很多时候团队没有发挥好，不是员工的错，是管理者的错，包括对员工该有的要求，让团队发挥到最好的状态，这是管理者的义务。你作为管理者要考虑，在人人都不完美情况下，怎么让团队走到一起去，统一步伐达到你想要的结果，这个要想清楚，不是含糊就可以过关的。

创业公司很顺的时候，有的东西可以含糊过关，因为爆发式增长的背后，乱一点就乱一点。但任何的企业都会遇到瓶颈期，那在这个瓶颈期，怎么让团队达到统一的目标，这个是管理者应该要思考的。

第五个，找团队成员，价值观是第一位。价值观分很多层面，最基础层面是诚信，简单，然后是对自己的有要求的人。最重要的是，要有主人翁意识，主人翁意识退一步，是责任心，但我觉得主人翁意识比责任心要求要更高，责任心可能是我站在我的角度就行了，主人翁意识要求的是站在团队和他人的角度。

另外，创业公司里，开放心态很重要，千万别认为自己是最棒的，因为你肯定不是。