小编分享商业模式的定义（做产品到底是做什么）

商业模式的定义（做产品到底是做什么）

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。本文将从商业模式的角度出发，探讨做产品到底是做什么这个话题。

产品经理到底是在干什么呢？

这个问题，刚开始做产品的时候，我们会认为做需求、画原型、写文档，就是我们的基本职责，也是我们的日常工作；只要我们能把这些东西给梳理清楚，我们就有可能把一个产品做好。

事实上，这个仅仅是把事情做对的一个条件；这些功能，它只能保证最终交付出来的东西，和之前的设想很像很接近。

至于做出来的东西是不是用户所需要的，市场会不会接受，最终能不能成功，其实很难评估。

因为一个产品，它有一个基础的，核心的使命，解决用户的问题，满足用户的期待，并获取商业的成功——有人用，有人买单，还能做大。

所以，最直接的来说：产品经理这个岗位就是为了为企业创造价值——实现商业上的成功，他的方法有且只有一个，那就是（为用户）创造价值，然后传递价值（把产品的价值通过恰当的渠道传播给受众）。

这也是一个商业模式描述方式：企业如何创造价值、传递价值和获取价值，它是一个完整的产品、服务和信息流体系。

如果你想真正从0到1构建一个产品，想在未来某个节点上创业的话，商业意识和商业逻辑是最底层的逻辑。

既然商业模式描述的是创造价值、传递价值、获取价值，那价值到底是什么呢？

好的产品解决的是应用环境下的综合性问题，产品的价值体现，可以分拆了三个维度。

（1）用户端：

价值体现在用户使用，获取产品的意愿。

——这个就是换用成本的问题，一旦换用成本过高，这个产品就很难成功。比如微信难以撼动，就是因为用户想要脱离社会关系网络的成本太高。

（2）竞争端：

要看用户是否愿意付出的成本上限。

——产品的竞争力，最终都体现为用户为了获取该产品愿意支付的最高成本上限，当一个替代品进入市场，必须有能给用户足够的洞理驱使用户换用替代品。

（3）企业端：

站在企业的角度，实际就是成本结构和收益的规模性问题 。

从这三点出发，我们可以有一个结论性的东西出来：价格不等于价值，价格一定要匹配价值；否则，这个产品就极难成功。

因为产品的价值覆盖了一个产品从设计、生产、营销、交付、支持的全过程，价值不是指单点的体验，而是一个链条，也是一个产品闭环的过程。

商业模式：指的是企业与企业之间、企业的部门之间，乃至与顾客之间、与渠道之间都存在着各种各样的交易关系和连结方式。这一点其实又引发了另外一个思考，就是产品的定价问题。

如果是从事硬件相关的产品工作，这一点一定要深刻的理解，到底你的产品它能以什么价格匹配它给用户带来的价值。

用一个公式表达就是：

以怎样的成本，用怎样的方式给谁提供怎样的服务，获得什么回报。

产品的价值链覆盖了从设计、生产、营销、交付、支持的全过程，所以，我们也就可以把商业模式的实现过程拆分为4个节点路径：

1. 用户：特定的用户，任何一个产品都不能满足所有的人需求；
2. 产品：迎合独特的需求，不解决某些需求的产品，才可能是好产品；
3. 运营：有效的渠道触达，包括营销和销售，其实这里环节里面，还有很多的话题，其中之一，就是到底是市场驱动，还是机会驱动；
4. 盈利：可控的成本和可规模的收益。

我们可以看到，这个路径上，商业模式就是一个蓝图，通过企业的结构、流程和系统来实现；覆盖用户、产品/服务、企业资产、盈利（财务生存能力）。

也就是，不同的企业环境，面对同一用户群和同一个需求痛点，会有完全不同的产品方案，有的会成功，有的会失败。

我们在准备向市场推出一款产品，并期待它能实现我们的期望，理想，可以用商业模式画布这个工具，它完整的回答了如何创造价值，传递价值和获取价值的过程和思路。

• 创造价值：用户细分+价值主张（解决谁的什么问题）
• 传递价值：客户关系+渠道通道（如何提供解决方案）
• 获取价值：关键业务+基础建设+合作伙伴（如何实现盈利）

一旦明确了产品的价值主张，也就意味着设定了产品的用户对象和范围，当你决定产品为谁解决问题的时候——明确了细分的用户以后，它就会开始忽略另外一些用户。

这个话的意思就是：一定要去选择你的用户至少在产品的某些阶段，一定要选择性的适应你的用户，而不是幻想吃掉所有需求所有的用户，这是非常危险的一种想法和做法。

我经历过的几个失败的项目，就是因为缺乏选择而最终失败退出竞争。要理解一点的是，当你没有筛选，就会进入不敢选择，然后进入无法选择的局面。

这是一个必然的逻辑。

据说张小龙每天收到1000条微信改版建议，我相信在做的大家也都一样，每天会接到很多的反馈和建议，新增XX功能，修改XX设计。

一定要记住一个产品的基本原则，那就是不要盲目，也叫克制，一个产品不可能满足所有人的所有需求。

这里有一个事情一定要注意，就是我们常说的“心智模型”，在一个襁褓中的产品，不要轻易的去挑战用户的常规思维，不要想着可以教育用户、改变用户。

突破用户的心智模型，不是说完全不可能，而是不要轻易去挑战用户。乔布斯做到了，不代表你我可以做到，要做到这一点，和当时的情景、文化、技术等等都有关系。

而且一定要注意的是，要避免聚焦现有用户，而应该盯着新用户，要去适应更多的用户，而不是只有老用户。对于用户而言，是什么没那么重要，要付出怎样的代价才能满足内心设定的预期很重要。

俞军提出是( 新体验 – 旧体验 ) – 换用成本这个价值公式，转换为$APPELAS工具，则更具有可操作性。

迈克尔·波特则用“替代经济学”来解释用户的整个替代逻辑，当你的产品能牢牢掌握住这一点，就有可能在市场上获得非常好的表现，打败竞争对手。

并不是所有用户都对价格敏感，卖点则是针对竞争对手而言，如何让用户决策的基本依据，而且每一个产品针对不同竞争对手都是可以有差异的。

当然，价值一定不是单纯的用户价值或者组织的商业价值，比如滴滴、淘宝，它们都是明显的三方角色：用户、平台、商家（滴滴的司机、淘宝的店铺）。

所以，设计产品时，一定要去充分考虑围绕用户的整个链条实现价值最大化，包括涉及到的整个供应体系。

供应链，本质就是价值链。

一个真正可行的商业模式必须满足用户价值和商业价值的两个方程式，只有先为用户创造价值，满足了用户心理上的期待，才可能获得价值回报。

用户感知到的、认可的产品价值越大，这个产品就越有生命力，就越能持续性的经营，也就越能为企业获得商业回报，就越能成为企业的现金牛；否则，很容易就会变成企业的一个黑洞，一个不断吞噬企业资源和资金的黑洞。

但现实中不容忽视的是，“价值”在多方博弈的过程中，经常会出现扭曲，最首当其中的就是产品的质量。

为什么会出现三聚氰胺的事件，就是价值利益的分配问题，甚至是为了获取更多的利润空间，无底线的牺牲用户价值，以及用户与产品建立的纽带关系。

不忘初心非常的难，很多时候不会随你的主观意愿而改变。任何组织和资本一样，本身就像齿轮一样，一旦发动，就会产生持续性的惯性力量，推着你往前走，越走越远。

任何一个产品的开发过程，都是一项投资行为，每一位PM都更多的用商业的视角去考量，设计产品，期待大家做出改变世界的优秀产品，成为你们想成为的那种人。