小编教你花过数亿预算的10年营销人（流量增长的5个底层逻辑）

花过数亿预算的10年营销人（流量增长的5个底层逻辑）

做了十年推广，花了数亿预算。总结出流量增长的5个底层逻辑：红利思维、聚焦思维、系统思维、口碑思维、极致思维。每一点都值得大家学习。

本文4770字，建议阅读时间12分钟

来源：鸟哥笔记（ID：niaoge8）

一是红利思维，二是聚焦思维，三是系统思维，四是口碑思维，五是极致思维，我会分享一下我们过去做的关于这五点的事情，我们的一些理论，我们的一些思考，还有一些故事，希望能够对大家有所帮助。

流量的本质是什么

我们认为，流量是一切商业的源泉，所以从商业角度来看，如果流量不能服务于商业那就是耍流氓。

红利思维

我们的团队要保证我们有20%的精力去思考和探索流量红利。有两个层面，一个是渠道的红利，一个是模式的红利。前面几位嘉宾也分享很多关于渠道红利方面的案例和故事，我不再赘述。

简单说下结论，在PC互联网时代，我们的渠道红利可能就是5-10年，但是在互联网时代可能就是3-5年，甚至更短，比如抖音。

例如朋友圈广告， 2016年、2017年微信朋友圈开始商业化的时候，大家开始投放广告，朋友圈投个1000万，成本非常低，是一个非常好的渠道，但是到了2018年的时候成本就一下子上升了，是因为刚开始大家投放的效果都非常好，所以大家都往这里积极的投放，去砸广告，导致这个渠道的红利消失。

抖音就更狠，基本上2018年4月份开始商业化广告，开始一个月就还好，但各家广告主迅速跟进，4月据称抖音日收入达3200万元，速度非常快，因为各家企业的压力也非常大，都不想错过一个渠道的红利。

我再讲一讲模式的红利，比如2016、2017年的时候开始有一些机构开始用5块钱或者10块钱的低价课程来做招生，发现这个模式效果非常好，课程价格降低后客户的体验门槛大大降低，虽然价格降低，但是服务体验与几百块的正价课程还是一直，客户的体验非常好，这个模式的创新上就产生了红利。

因为这个模式的效果非常好，很多机构都开始学，在2018、2019年的时候出现了大量的这样的招生模式，于是模式红利消失。

模式红利的周期会长一点，因为它的竞争对手跟进的速度的会相对慢一点，对于快速奔跑过程中的公司，有时候通过模式创新拿到市场红利，就很有希望领先对手一两年，这一两年就能拉开不小的差距。

关于流量红利周期的思考，可以参考这个图的趋势，未来流量红利层面，渠道红利的生命周期会越来越短。

然后给大家分享下我们对红利的思考。

首先我们认为是在任何时候都有红利，比如说我们现在做的ASO的，刚才老师也分享了安卓其实还是存在很多红利的，但是渠道红利的周期越来越短，因为当我们的消息放出来之后大家都一定会积极参与测试，直到效果不好为止；

另外，从我们团队的角度，一方面我们要花更多的时间思考和探索渠道红利，另一方面是我们要花更多的时间去思考模式红利，它的生命周期会更长。

最后，我们认为从这么多年的经验来看，真正的长期红利是团队快速增长的能力，它能适应快速变化节奏、行业变化节奏，这是我们认为属于我们自己的一个长期红利，能不断拥抱变化，并且能够不断的发现红利机会。

聚焦思维

再小的渠道，要去运营好它，其实我们消耗的精力是一样的，在不同的阶段，我们聚焦的渠道也会不一样。

以我为例，最开始2014年的时候，我们会聚焦搜索引擎的推广，那时候搜索引擎的流量能满足我们的招生需求。

到了2016年的时候，我们做ASO和一些APP的推广，对渠道形成进一步的补充。

到2017年的时候，这些渠道的天花板又进一步制约了我们的目标达成，于是我们又进一步拓展天花板更高的信息流渠道。

但即便到了2018年，我们聚焦的渠道也是在行业里面最少的，这和我们的聚焦思维有关，我们聚焦通过最优质的渠道，多次影响我们的潜在用户，最终达到的效果也会很好。

不同的阶段所关注的焦点不一样，我们尽量聚焦到有把握、我们有能力做到的事情，这是我们的逻辑。

系统思维

系统思维就是我们能否构建一个属于我们自己的增长系统，如何构建一个属于自己的流量增长系统。

这是我们自己的案例，这是流量增长模型，它是基于我们自己对自己的机构或者是对自己品牌的一个理解。

我们能否和我们这个团队，或者说和我们公司所有的人来搭建一个属于我们的平台，或者设计一个属于我们自己公司、这个团队的东西。

我们讲流量运营，不只是要拓宽渠道，更重要的是提高市场化，怎么去做好裂变。这个模型其实更多的是从我们一个组织一个团队来看，它能够提供一个比较完整的系统能力、构建能力。每个公司不太一样，大家大概看一下逻辑就行了。

我们接下来做的事情就是打造属于自己的增长系统，什么叫做增长系统？

就是我们做的所有事情都是围绕我们企业的增长去做的。

在一个相对成熟的环境下，一般来讲我们可以做一个增长项目组，而且是双向汇报制，在整个漏斗模型下，都有相应的责任人，每个角色其实是相对独立的，这种组织结构，从这几年开始慢慢有一种趋势，它既是向它原有的部门汇报，同时也向增长项目组汇报，所以这个叫双向汇报制。

接下来要构建一个属于我们这个团队，属于我们这个组织的完整的指标运营体系。

比如说我们前面讲的各种模型，我们一般的曝光点击，做转化率，我们参与的十几个指标，从注册到购买有多少个指标，形成一个非常完整的投放模型。

如果说我们把这个指标拆的很细之后，我们接下来做的事情就是高效迭代，我们前面讲的都是战略本身，本身就是为了达到这个目的，我们就看中间的效率，比如说投放的效率，比如迭代的效率，比如预警的效率等等，这些都是拼的团队执行力，很多小的问题其实对专业能力要求并不高，核心还是及时发现及时迭代。

口碑思维

核心还是裂变，打造属于我们的裂变系统，今天我做的这个分享更多的是思维层面的东西，因为其实很多方法层面的东西，刚才嘉宾也讲了，有很多。很多企业尤其是互联网公司，我们需要去看一下这三个机制，一是常规分享机制，比如说海报打卡、个性化报告，像学习、教育行业里面做这个事情会多一些，每个用户所需要的东西是不一样的，然后我们可以基于每个用户的数据，去进行常规的分销机制，包括转介绍机制，邀请机制。

再接下来就是常规活动机制，就是公开课和交流会。还有一个观点，尤其是对于销售团队，我们在做销售的时候有一句话，服务即营销，信任即增长。对于价值观的培养还是非常重要的，所以我们就总结了这句话，我们做好服务了，营销就好了，客户信任我们了，我们自然就增长了。

复利思维

爱因斯坦说“复利是世界第八大奇迹”，复利这个思维是非常有价值的，对于我们来说。

这里有个案例。

有两个品牌，属于高度同质化的竞品，目标用户、提供的服务等基本一致，前端的获客成本也一样，但是品牌一和品牌二有一个数据差别很大，就是复购率，品牌以的复购率是80%，品牌二的复购率是70%，大家可能感觉这两者的复购率差别并不大，但实际上一个用户的LTV，品牌一就会比品牌二多出49%，这10%的复购率的差异，这是经常出现的一个指标。

这意味着什么？意味着在同样的情况下，品牌一可以用高出品牌二近50%的成本去投放广告，大家都投放过广告，这样的成本差异意味着什么，意味着品牌二基本上没有大的胜算，很容易就被品牌一打败。

客户多次来我们这里购买这个商品，这个就是复购率。复购效率可以非常有利于驱动品牌的营收增长，也会助力新用户的增长，为什么，因为我们可以拿出更多的钱去做广告了。

助力品牌增长，我们不仅仅可以通过营销投放去实现，也可以在整个企业的中后端起建立相关的营销机制和理念。

比如，我们的营销活动的设计，我们在设计活动的过程中是否真正的具备服务意识，是不是纯粹的去销售东西，去诱导用户注册，大量的新用户在这个过程中的体验其实是非常不好的，我们是否真的有站在用户的角度去优化活动的体验；

另外在销售的过程中，我们是带着一种什么样的心态去跟客户沟通，是赶紧让他购买，还是说先努力挖掘和倾听下用户的需求，看我能否真正的解决他的问题，用户自然会买，少些套路，多些真诚。要想让所有的人都有这方面的意识，我们的理念就很重要，比如我们说的服务即营销，信任即增长。

不论是前端和后端，我们所有的环节，都是一个复利指标，如果都能一一做到最好，我们的增长效率就会成倍提升。

复利思维是最宝贵的增长思维之一，复利的策略其实就是关注长期、关注过程的连续性、关注过程的极致性，比如说我们是不是能做到每一季都能做到品牌二的这个复购率数据，那这就是连续性，过程的连续性非常重要。

分享最近发生的小故事：

第一个故事，一个方案修改了15次之后为什么价格提高了60%？

上周的时候我们做了一个方案，我说我们今天来精益求精，我们从最基础的开始做，一个错别字，全部检查了之后，检查一下所有的排版，我们能够输出什么样的价值，然后检查一下，形成了一个行为逻辑，改完之后到快11点多，我们就把价格提高了60%，提高了之后，过了两周之后那个客户就过来我们公司，他们几个基于这个方案把这个价格稍微了一下，是往好的方面调，是把价格更有利于我们的方向调，我们就是按照这个价值体系，我们原有的收入比我们之前的报价再提高了一倍。

这里面的核心逻辑是，在服务的过程中，我们能为客户创造什么样的短期价值，我们又能为客户创造什么样的长期价值？带着这样的问题去思考和优化方案，方案的价值呈现会完全不一样。

第二个故事，为什么把目标从5千调整到15万？