我来分享B2B 产品方法论（从产品到内容、用户运营）

B2B 产品方法论（从产品到内容、用户运营）

本文为系列一，笔者意在把自己和公司大伙摸索出来的一些套路和方法论写出来，并分享给大家，希望以此能给同行业、职位或是有兴趣的朋友一些参考，期待能有更多的交流和思想碰撞。

比起“行销”，我更爱用“运营”这词；被称为 Marketing 之父的 Philip Kolter 对 Marketing 的定义：

“Satisfying needs and wants through an exchange process.（是一种交换的过程，目的在于满足用户其需求）或者在满足、辨别、预测消费者心理的过程中，赚取利润的管理方式。”

“The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably.” —— The Chartered Institute of Marketing

我个人更喜欢“运营”一词，是因为比“行销”更为浅显：“用ＯＯ（内容、活动……可替换其他受词）的过程运作，来达成企业的经营行为”。

总之，对一个词钻牛角尖好晕，没关系，我们直接进内文吧（XD）！

系列文（一）大纲：

SaaS（Software as a Service）？企业工具的演化过程？
To B 为主的 SaaS 与 To C 的产品特征差异？
与经典 To C 用户模型（AARRR, 5A）的差异？
To B 用户增长＆内容运营模型

SaaS（Software as a Service）是啥？

最简单的定义是，SaaS（软件即服务）是个让使用者透过网路连接，使用的云端应用软件。不过，定义总是复杂，让我用另一个方式跟你简单地分享。

SaaS 的诞生，除了技术的推进（网路速度、普及率…等），另一个底层核心需求就是“企业追求更高的效率”，让“专业人能做专业事”，让一些日常繁琐的事情，尽可能“自动化”，免去人工的时间成本。

本质上，SaaS 是「技术的进程」，配合「企业需求」不断演变而成的一种结果。

企业工具的演化过程

让我直接用一张图，直观地来看看“企业工具的演进过程”：

企业工具（从实体到 SaaS，甚至未来的智能工具）的演进过程；台湾的优良 SaaS 公司们

1. 最早期：实体工具

如店家会用记帐本纪录库存与金流状况；白板或纸本纪录会议纪录；用实体问卷来调查使用者回馈。当然，现在还有很多企业依然是这样做，有其优点，但是非常难去模式化、规模化。

2. 2000 年，IT 化、E化：不联网软件

Microsoft 办公室工具诞生后，企业们开始将文件“数位（E）化”，或者是商家拥有不联网的 ERP 系统去管理物流、库存与物料状况。

一方面，资料不易流失，省下不少手动人工的时间之外，最重要的是，企业提升了“事后分析”的能力。透过 Excel 或者资料库工具，去分析资料，决定下一步应该怎么做。

3. 至今，互联网化、云端化：SaaS 的时代

目前我们正处于这时代，网路基础技术稳定、移动装置普及，软件应用嵌入在我们生活的方方面面，所以商家可以开始透过云端 CRM 系统，直接跟顾客进行互动，顾客也能直接看到动态流量，不再是冷冰冰的关系；企业内也有云端协作通讯工具、人资系统，或者云端的问卷服务等。

这时候，企业拥有了“事中反应”的能力，多亏了“SaaS”即时更新、跨装置同步的特性，让数据可以随着动作反应，进行沟通，数据也不再是数字而已，甚至能有可视化的形式。

SaaS 最一开始是从欧美开始，但现在台湾其实也有很多不错的 SaaS 公司，提供给企业优质“解决方案”，在各个层面，分享一些出来：

企业通讯工具： JANDI Taiwan
履历人才服务： CakeResume
云端问卷服务：SurveyCake Team
电商CRM：ECFIT
行动创作工具：Kdan Moble
云端记帐与金流管理：NexTrek
云端人资系统：TUBE（MAYO）
短网址API服务：Picsee

4. 智能化：让数据“活化”，事前分析

这是在不久的未来一定会实现的，因为有“足够的数据量”，以及平台软件间透过“安全”的方式交换数据，让用户的轮廓得以建置的更完善，来达到“事前分析”。

举几个情境，一个顾客刚到Ａ商家，Ａ系统透过脸部辨识，调出他这周的消费、其他软件给他的标签，进而给予该顾客特定的折扣合促销方案；一个员工离开办公室，系统除了从地理位置、行事历资料与他的交通纪录预判他的状况，帮他自动回报给公司“外出办公”或“生病请假”。

To B 为主的 SaaS ，跟 To C 的产品特征差异？

在我们了解了企业工具（SaaS）的演进后，你会发现多数的 SaaS 都是以 To B 为主。然而，这部分会造成有哪些产品特征、用户运营上，与 To C 的产品有所差异呢？

加入 JANDI 之前的我，是个自媒体，是把自己当作一个“产品”运营，先找到市场定位，提出解决方法，不断优化迭代（产品思维），还要想策略推到市场上（专案管理），让有需求的人找上我（行销思维），产生价值交换（运营思维）。然而，这个思维大多都是 To C 的。

直到我加入 JANDI，我渐渐从用户行为，Bottom up 来看整个产品运作，发现在 SaaS 场景中必定会遇到的一个“经典问题”，是过往在 To C 场景，或者各模型中不会有的——“评估环节”。

决策链的不同

To C 的产品的决策是“点状”的，只要把产品的某个场景、功能足够优秀，就能获取用户，一路到付费，就买这个核心功能；但 To B 的产品决策通常是“环状”的，一家公司的员工与老板，可能诉求不同，提供服务也不是解决单次性问题，而是要看“一段时间下”，是否都能解决问题、提供效率增加的价值，评估考量是多面向的。

资讯认知度的不同

To C 的消费者对于需求是“已知”的，他们自己知道自己需要什么。

我饿了就找食物吃，这时候商家是要在“已知需求”上面“增添价值”：让你吃得更健康、吃得更舒服便利，利用其他附加价值做出商品区隔；然而，To B 的消费需求往往是“隐性”的，往往是工作者在行业上工作了一段时间后，才渐渐了解到，“我们的模式上有哪边可以改善？”、“经营效率卡在哪一个瓶颈环节？”。

因此，To B 的产品，必须自己多去“写内容”，以多个层面去“提醒潜在用户”：

你将来会遇到这些问题，快来找我帮你提高效率、赚更多钱！

有赞的这一张图，To C & To B 产品经理的差异，也可以补充上述的观点

与经典 To C 用户模型（AARRR, 5A）的差异？

相信在互联网圈，只要是做用户增长的都会知道的“AARRR 漏斗模型”；做内容的人也应该知道“内容行销评估维度：5A 用户行为路径”

我根据这两年的经验，重新制作了两张图，分享在这边：

AARRR 用户增长漏斗模型，黄色字是我根据 To B 模式应该要注意的

该写的资讯都放在上面了，但这个模型有几个“遗憾”：

1. 适合 To C 产品，因为没考量到用户的“评估行为”，这是 To B 用户花最多时间与成本的环节：“用户不会先用产品才来评估，往往是先做了初步评估（至少比较市面竞品）后，才来使用服务。”

2. 只定义、写出了用户的状态，却没告诉我们有哪些“效果指标”，以及在每个状态应该采取什么行动？

3. 对于内容运营来说，其实在这模型大概只有第一个 A，后来的 ARRR，都是属于用户运营的部分。

内容行销评估维度：5A 用户行为路径（出自现代营销学之父，菲利普‧科特勒）

我个人挺喜欢这模型的，是内容营销者必须了解的底层逻辑，但如果公司规模不大，基本上很难做到每个指标与维度，都去纪录与评估。

以我自己在 JANDI 为例，我们的产品端都在韩国总部，台湾端只能回报用户调研后的“产品建议”，做不到实质上的产品设计之外，在内容端也因此被局限，甚至负责内容的人数很少，没有一个部门，个人的力量有限，无法全面考量到，这是比较可惜的。

To B 用户增长＆内容运营模型

这两年做下来，我认为“内容营销”与“用户运营”，是该放在一起讨论的。

毕竟对于 To B 的用户来说，用户在不同阶段，“需要接收的内容”就不一样，不像是 To C，大多的用户是可能打到一个痛点，促使买单后就没后续了，来得快去得也快，反正量大。

但 To B 用户的量小很多，每个都要好好对待，因此在不同的用户状态，必须给予不同的内容来运营，所以我最后总结出了下面这个模型，也是我这一系列“方法论”文章的基底：

B2B 用户增长＆内容运营模型

1. Aware：使用户了解，并且有资料可以开始评估

比起我们直接陌生开发用户，不如让已经有意识到问题的用户，一找资料就找到“我们提供的内容”。

（这部分涉及为什么会建议 2B 投入 Inbound Marketing，而非陌生拜访，系列文后续会提到)

在 Google 上搜寻 LINE 工作，就会找到我们的内容；我们主要的客群是受不了 LINE 通讯工作的企业单位

经营自家内容部落格 SEO：透过多面向关键字，采取“内容包围”的方式，让用户在有相关疑问时，都找到自己家的内容，这样最稳。
社群网站（脸书相关社团）、线下讲座或活动：主动提及用户与行业案例，让更多同行、同工作种类的人（能让第三方来说就让第三方，免显得自卖自夸），意识到自家目前流程上的问题，想要提升效率、赚更多钱。

2. Ask：使用户近一步询问，了解这对它带来的改善？

这阶段就一个目的：尽可能让用户在你的产品与服务上，留下越长时间、越多资料！

To B 产品都会有的一个特性：“转移成本”累积的非常快。

以我们 JANDI 为例，如果企业在上面留下了 10000 条讯息，我们就很有把握他们离不开了。一来是公司员工已经习惯这样的沟通协作方式，要换的话，教育成本很高；二来是他们的档案与讯息已经在 JANDI 上，转移成本也很高。

因此，必须提供“标准式”的行业案例与方法，让企业在这个“体验”（freemium）阶段，有个方向可以参考，并且随着这个方向，留下越多足迹。（e.g. 制作以行业为类别的的使用手册、教学文章）

3. Act：使用户行动，转化为付费用户

这一环节是 Revenue 的关键点，提供客制化服务给潜在的高价值用户；设定指标，评估是否要放掉一些快离去（Churning）的用户。

你可能会问，为什么第二个阶段（Act）还不提供客制化服务呢？

答案很简单，那个阶段的量还太大，如果每个都提供客制化服务的话，除非你公司的资源足够雄厚，可以随意挥霍，不然应该“设个指标”，提供给那些潜在的高价值用户，作为“助推”，以及那些快离去的高价值用户，作为“回勾”。

因此，通常会在这个时候根据客户需求，提供客制化的教育训练、谘询服务，提供产品以外的服务价值，甚至给予社群。

4. Advocate：使用户转粉，替我们说话

最后，让用户成为我们的内容，进行拜访撰写行业故事，或者给他们舞台麦克风，让他们在同行间说说他们的提升效率、赚了钱的感受。

到了这阶段，尽可能去服务自家的付费用户，他们都是 VIP，不只是他们的使用经验与回馈，更重要的是他们会是我们最有利的“第三方见证”。

累积行业故事、案例，甚至创造机会在线上讨论上、线下聚会让你们的付费用户说说话，让同行的潜在用户意识到：“别人都有想办法让自己公司更好，为何我们还没做？”

「毕竟，一场群众运动的引爆点，往往不在于第一个领导者，而在后来跟上的同侪们。」

结论

这是我在 JANDI 2 年经验分享的系列文第一篇：

先谈了 SaaS 产品的演变，企业工具的产品核心在于：“提升效率”、“帮忙赚钱”，企业应除了彰显产品特性（场景）之外，还必须“持续性”提供解决方案，单点是无法让用户买单的。
To B 与 To C 营销最大的差异在于“决策评估”的环节，想办法主动提供内容，而不是让用户自己去找资料。
最后，分享了三个模型，我认为“内容营销”与“用户运营”这两个常常被分开来讲的模型，是该放在一起讨论的。