分享产品战略规划十步法（系统的战略思维方法）

产品战略规划十步法（系统的战略思维方法）

什么是战略？

迈克尔波特早已在经典《什么是战略》一文中给出了答案：战略就是一种定位，这种定位包含了三种选择：客户选择、区域选择和模式选择。波特认为，战略就是通过这三种选择实现自己目标的一种思维或策略。

波特把企业的运营分成两部分，一部分叫运营效率，一部分叫战略，相当于战术和战略的分类。

波特认为：战略是“用一组不同的活动创造独特的有价值的定位”，当一个公司“和竞争对手相比从事不同的活动，或者以不同的方式从事类似的活动”，就可以宣传自己“拥有一个战略”了。

战略制定和实施中的关键词：

第一叫“关键成功因素”。

波特所说的关键成功因素就是基于当前市场状况、产业状况、自身资源状况，最能影响企业成功的关键因素。

这个关键因素要在五力模型中去找。

第二个关键词是“三种通用战略”，“总成本领先”、“差异化”和“聚焦”。

第三个关键词是“价值链”：这是判定和塑造竞争优势最基本的工具，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等相互独立的活动。

科老爷子把营销分成：发现价值、创造价值、传递价值和传播价值的四大模块，就是采用了价值链的划分法。

第四个关键词是“产业结构”。

波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个是产业的盈利能力和产业吸引力，一个是如何塑造你在产业中的竞争优势地位。塑造和改变产业结构是一项重要的战略能力，头些年的热词“降维打击”、“跨界打劫”之类，本质就是做产业结构上的改变和创新。

第五个关键词叫“核心竞争力”。

它具备五个特征，有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性。就像开头说的A老板，擅长“忽悠”，本是一项他的个人能力，一旦用公司资源把它推到前台，就成了公司的一项核心竞争力。

第六个关键词是取舍或设限。

做战略就是做取舍，咱中国人讲“有舍才有得”，这个很好理解，但多数企业难以做到，人的本性是“贪多”，给自己设限，丢掉一些东西，直觉认为会“无法快速增长”，“少了很多可能性”，“降低了很大潜力”。有损失感，让人很不爽。事实总是恰恰相反，设限才能让你拥有真正竞争力，才能真正发展壮大，“有所不为”才能“有所为”。

做取舍的几个依据分别是：

1、是否与核心竞争力冲突；

2、最佳价值链的差异性；

3、品牌形象和声誉的一致性；

4、品牌价值观的一致性；

5、内部控制是否匹配。

第七个关键词叫匹配。

指的是企业各个运营活动之间的一致性、协调性和互相增强。

产品战略（Product strategy）

简单说就是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。是对市场机遇的战略性认识，是企业在战略高度对未来市场的展望，是一张线路图，指引产品开发的方向。

产品战略规划十步法：

十步法主要适用于问题已知，而解决方案未知的情况。

1、有没有机会？

主要是从用户和市场两方面分析。

1.1 用户

用户是谁？

用户需求是什么？

用户的使用场景

所谓的用户场景就是用户在什么时间，什么地点，因为什么原因，要什么样的一款产品来解决问题。

1.2 市场分析

需求人数的多寡、需求频次的高低，竞争对手的优劣都决定了市场的情况等。

2、机会大不大？

抓住的机会大不大，主要看两方面，一个是自己具备的资源。

另一方面，要分析竞争对手。拿下这个机会的可能性大不大，主要看你是否存在竞争对手，以及你和竞争对手的实力如何。

明确竞争对手

竞争对手分为直接竞争对手、间接竞争对手、潜在竞争对手。

竞争对手的分析维度:

市场分析、业界现状

竞争对手的产品定位、产品优势、盈利模式分析等。

目标用户

市场数据

核心功能

交互设计

视觉表现

运营及推广策略

产品优缺点

3、怎样抓住机会？

要抓住机会，我们需要明确战略方向以及做好产品定位。

3.1 战略方向

在明确自身以及竞争对手的优劣势，在使用战略规划工具，推到出战略方向。

常见的战略规划工具：

PEST分析

SWOT分析

3.2 产品定位

产品定位就是你的产品在用户心中的认知。

产品定位我们可以从这几个方面做：

是什么行业？什么类型的产品？

目标用户人群是谁？

解决用户什么问题？

给用户带来什么价值？

给竞争对手的差异化在哪？

如何匹配和强化产品在用户心智中的定位？

4、抓住机会后的愿景和目标是什么

愿景就是我们要到哪里去，我们的未来是啥样？我们的目标是什么？

目标分为短期、中期、长期的目标。

5、达成目标的必要条件是什么？

这一步主要确定为了达成目标，把这件事情做成功，关键的成功要素和主要的障碍要素有哪些？

6、怎样才能达到设定的目标？

要想达成目标就需要选择和指定策略，这一步主要确定：各个关键成功要素的优先级，先做什么，后做什么。

选择和制定策略的方法：

让对手看不见

让对手看不起

让对手看不懂

让对手学不会（模仿成本高，商业模式冲突）

让对手拦不住（先发优势，增长强劲）

让对手赶不上（规模效应和壁垒）

7、实现目标，投入和产出分别是什么？

投入就是成本，阐述就是盈利，它们合在一起构成了投入产出比（ROI）。

互联网产品成本：人力成本、运营成本、硬件成本。

互联网产品盈利模式：广告（微信朋友圈的广告、安卓市场的APP）、增值服务（比如QQ会员）、针对产品/服务收费（购买APP、购买食视频）、佣金（电商以及O2O网站针对交易提成）……

收入预估：每个行业的收入预估方式都不同，一般会有自己总结的公式。这里以电商网站举例：电商网站的收入=访问数×转化率×客单价

8、可能遇到的风险以及相应的对策？

风险分析，主要从3点分析：风险的种类、风险的等级、与之对应的对策。

8.1 风险的种类

• 政策风险（比如之前国家给内涵段子给封杀，就是政治风险，社区、社交产品尤其需要注意政策风险）
• 技术风险（技术上的不足和缺点，不如推荐算法、人工智能、搜索引擎都是比较高的技术门槛）
• 法律风险（内容类产品不要存在侵权）
• 市场风险（市场遭遇垄断，恶意并购，竞争对手发起的恶意竞争，有可能被巨头进入并吞噬）
• 决策风险（有可能决策失误，决策失误有主观因素和客观因素。主观因素：决策者能力不足，受倒情绪影响；客观因素：信息不充分，或发生不可预知的事情、决策机制不健全等）
• 资本风险（业务现金流不健康，融资困难，不良债务，盲目扩张，投资方撤资）

8.2 风险等级评估

风险的等级评估可以从两个方面考虑：风险发生的可能性和风险对项目的影响程度。

风险发生的可能性：可分为高（＞60%）、中（30%-60%）、低（＜30%）三个等级。

风险对项目的影响程度：也分成高、中、低三个等级。

通过这两个维度，可以运用矩阵分析，得出风险等级：

8.2 风险的应对之策

9、需要的资源支持

资源分为：人力资源、物力资源、财力资源

这一步主要确定：根据产品或者项目的目标，我们需要什么样的资源，需要多少，什么时候需要，谁有权决策。

进行资源支撑的规划时，我们常用到RACI表：

谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

谁批准（A = Accountable）,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

通知谁 (I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。

RACI图如下

10、具体的行动计划如何制定

制定具体可执行的产品和运营规划。

如果说前面九步是向领导管理层汇报，那么第十步的内容面向的对象就是同级或者下级。

10.1 产品规划

产品的规划主要是针对产品的规划

主要包括：核心功能点、产品架构、主要功能规划、产品路线图、产品功能点。

10.2 运营规划

运营规划一般包含用户规划和内容规划。

主要确定不同的产品生命周期的目标（用户数、用户增长率、留存率等）、不同产品生命周期的运营策略，不同运营策略的投入产出比。