教你轻易放弃深度分销（才是你跳过最大的坑）

轻易放弃深度分销（才是你跳过最大的坑）

抽丝剥茧深度分销“失效”论

从2013年后，“深度分销失效”便引发了业界大讨论，在今天，放弃深度分销的论调几乎已成了主流观点。

深度分销是什么？是一套基于人海战术的终端作业体系，是基于庞大线下终端市场的精细化操作体系。

从2003年到2013年，中国绝大多数导入深度分销模式的快消品品牌，都获得了最快速的增长。但在2013年后，这种高速增长便戛然而止，一路下滑，许多人都归结为深度分销失效了。

能否看到问题的本质，往往比问题的本身更重要。先来看看，深度分销真的失去效果了吗？深度分销能否继续有效，得先看它有效的基础是否仍然成立。

基础一，线下是否仍然是所有快消品必争的战场？答案是肯定的。根据凯度数据，大快消领域，线下当前仍然占据了86%的份额。前几年“放弃线下”的声音很大，但看看这两年电商大举进军线下，都傻眼了。

基础二，线下海量终端的现实会消失吗？不会。成都是现代连锁零售最发达的城市之一，但依然有数万家单体终端。在未来很长一段时间里，多元化的海量终端，依然是一个客观现实。

基础三，终端人员对品牌及商品在终端的影响力没有了吗？不是。当业界都在质疑深度分销时，当红白酒品牌“江小白”，却不声不响在几年里通过近万终端人员完成了一个近200万家终端网络帝国的打造。今天在中国大多数地方，你在餐厅和小店，随处可见的品牌中，多了一个江小白。

当你所认为“失效”的深度分销模式，却正在帮助另外一家企业走向成功，我们几乎可以肯定，深度分销“失效”，这不是一个真问题。

那么，深度分销的真问题是什么呢？

深度分销模式的真问题

有人说深度分销问题在于人太贵了，车太贵了，深度分销成本太高了。但，成本也不是真问题。

社会在进步，收入要提升，这是社会必然，不应该成为问题。人力成本高的本质，其实是人的效率低，产出低，这才是问题。

所以，深度分销的真问题，不是“失效”，是随着竞争的激烈，单人产出不够了，不足以支撑单人成本。这是一个“效率”问题。

笔者认为问题就出在“厂家操作”上。但凡是“厂家操作”的深度分销，几乎无一例外地都出了“效率”问题。

先来看看，深度分销为什么过去十多年一直是厂家在主导，甚至是直营？它的历史原因是，过去经销商普遍市场操作能力不够，所以厂家要做好市场只能亲自下场自己干。厂家扛了所有的市场压力，经销商反而转为了配送商，成了市场的配角。

厂家主导或直营的深度分销时代，因为快消品市场总量一直在双位数增长，增长掩盖了一切问题。当2013年以后，渠道扁平化、市场下沉等一切增量手段都用尽后，问题暴露了。

问题一. 管理半径太长导致的深度分销管理问题

万超帮曾为某一线快消品牌做过终端配送服务，仓配功能完全独立后一段时间，该品牌商通过配送系统数据发现，只有40%的业务员成绩合格，其中20%堪称优秀。而在该品牌的业务系统里，居然合格率达到90%以上。

业务主管因为要迎合KPI考核中的团队合格率，默认甚至强迫业务员之间调订单、借业绩，甚至要求经销商配合窜货冲业绩。导致很多优秀业务员愤而离职，经销商也一肚子怨气，敢怒不敢言。

这只是管理问题中的一小部分而已。由于管理半径太长，营销区域内拉帮结派、上下联手作假、套取费用的现象，在一线品牌中并不少见。这样的深度分销队伍，战斗能力能不差，效率能不低？

问题二. 深度分销直营，彻底废了经销商的市场功能

因为厂家直属人员成本高，管理半径长，有的品牌也曾想“还政于民”，扶持经销商做市场，就是改“直营”为“商营”。

但这时厂家才傻眼了，经过多年直营，旗下的经销商队伍都是送货的，几乎完全没有了市场推广能力。而且，此前销量一有压力就缩小经销商区域开新户，旗下经销商要么越做越小，要么生意在经销商中占比太小。

没实力，没能力，没团队，没意愿，面对这样一群“四没”配送型经销商，想要“还政于民”能容易吗？

问题三. 功能过于集中在销售，终端工作变形

品牌商对终端业务员的考核过于集中在销售，导致深度分销的终端业务人员工作主要就放在压货上。尤其在2013年后，行业增速大幅下挫，各品牌商业务的所有核心工作更是几乎就只剩一个销售了。

终端工作变形，是深度分销的倒退。原来坚持的终端生动化、场景建设遭到了一定程度的忽视和废弃，在一个区域过度压货之后，业务员要么换区域，要么就不再做业务员了。

产出是最终衡量一切营销工作的结果。没有产出，没有利润，整个深度分销体系陷入沼泽，难以为继。

怎样才是深度分销的正确形式，怎样才能让深度分销恢复“效率”呢？

从厂家操作转为

厂家指导的深度分销模式

放弃厂家主导或直接操作，变成“厂家指导”下的经销商操作，这样的深度分销模式正在逐渐在某些品牌实践，并取得良好效果。

农夫山泉在2017年开始实验“大经销”制，2018年在部分区域深度实践。农夫山泉老板钟睒睒亲自考察选拔了一批优秀经销商，经过深度沟通后，双方在发展思路、模式、目标上取得了高度一致。

农夫山泉首先扩大该经销商的市场范围，然后将市场人员、推广等费用打包给到经销商，由经销商按照厂家要求的模式操作市场并达到目标。

与以往不同的是，经销商对费用的使用效率，业务单人产值，都达到了极高的水平。经销商完成了目标，还获得了超额的利润。经过这种模式，许多经销商只农夫山泉一个品牌年销量就在5000万以上。

要想学农夫山泉的操作，厂家得有以下三个转变。

一. 品牌要有自信。为什么品牌商总喜欢不断把代理区域越切越细？原因就是怕经销商做大了不听话。事实上，安全感是实力和机制带来的，大品牌不怕造反，小品牌怕也没用。

所以，品牌商要有自信，职业经理人那些“恫吓”的语言，往往是养寇自重的借口，只是不想失去权柄而已。

二. 厂商要互信。互信的前提是要经过一把手亲自考察。要由“直营”改为“客营”，就得放大经销商的区域和权利，但前提是这个选出来的经销商是合适的。

多年以来，厂商关系都是以博弈为主，没有统一的价值观的话，建立互信很难。如何判断价值观是否统一？只有老板亲自考察和把关，不要偷懒，这是一把手工程。

江小白的经验是，所有的省级平台商，都要经过老板亲自考察和面试，所有的经销商，都要平台商老板亲自面试。只有一把手亲自面试和把关，才能避免不合格的经销商混成了“大经销”，最后只能是双输。

三. 厂家要做好从市场操作者向赋能者的转变。厂家的本职是做好品牌和产品，设计合适的营销模式和市场操作标准，引入或开发先进的工具和信息系统，向市场提供足够的、合适的资源支持。同时，深度分销要回到它的本质，就是坚持打造终端场景化，而不是唯销量论。

有了以上三个转变为基础，深度分销便可以开始从“厂家操作”转型为“经销商操作”。一旦你完成这个转变，就会发现深度分销又重新焕发了生机，恢复了强劲的增长动力。

但这是一个巨大的渠道战略转型，注定了过程中会问题重重。就算品牌商做好了转型准备，我们依然有以下问题需要去找到答案：

1. 品牌商如何定位自己未来的角色和功能？应该如何定位未来的经销商？2. 转型中，面临老的代理商激烈对抗，该怎么办？3. 就算建立了厂商互信，但品牌商仍需制衡手段，应如何设计制衡体系？4. 这个转变是未来的趋势吗？对经销商是机会吗？经销商应该怎样抓住这个机会？