分享产品经理如何做好需求管理（拉近用户的距离））

产品经理如何做好需求管理？（掌握这6步，拉近用户的距离）

作为一名产品经理，能否准确地分析用户的需求，很大程度上决定着一款产品的成败。

作为一名产品经理，我们日常工作中接触到最多的就是收集需求、分析需求并通过这些需求不断打磨、完善产品。那么能否准确地分析需求，很大程度上决定着一款产品的成败。对于一个真实存在的需求不仅能够给用户带来惊喜，同时也能够促使产品焕发新的活力，比如微信的摇一摇、微信红包等。

但在实际工作中，我们对需求的判定很大程度上来源与老板、客户或者自己拍脑袋确定，特别是to B的产品，这种现象更为明显，对于这种缺乏理论和数据依据支撑的需求，不仅会导致团队在开发过程中产生困扰和做无用功，而且随着需求的增加会渐渐将产品带上弯路，浪费公司资源，尤其在创业公司中，这将是致命的。

一. 分析需求来源，深度挖掘需求本质

认知需求产生过程

需求最初是人们对于某种东西感到缺失时产生的一种心理状态，当这种心理状态达到一定程度时，自然而然的想要去获得某个东西以满足这种心理状态，这个时候心里的欲望有明确的指向性和选择性，当在现有环境中无法获取到这种明确的指向性来满足这种心理状态时，就会向产品提出这种需求。

从中可以看出需求的产生有三个步骤：

1. 用户原有的需求——初始需求
2. 用户认为的需求——经过自我加工后的需求
3. 用户表述的需求——口述时表达出来的需求

产品经理接触到的需求大多是用户表述的需求，比如说在产品中增加一个会议功能、界面上增加一个搜索等等，用户在表述这些需求时，往往只会说出一些表面的、自己容易回答或者突然间想到的办法，但这些“办法”不一定是解决用户真实需求的最佳方案，所以我们要怀着好奇的心循序渐进的对本质需求进行挖掘。

举个老生常谈的例子：

老王房子刚装修完，想在墙上挂一些有意境的画，来提升自己的逼格，画购买完成后，这时想到该如何把画挂上去，按照自己以往的经验，需要在墙上打个洞通通过钉钩挂着，打洞需要用到钻头(刚好家里有个打钻工具)，老王又急呼呼的跑商店购买钻头。

通过这组例子我们来看看用户需求产生的过程：

• 用户原有的需求——将画挂到墙上去
• 用户认为的需求——通过打洞的方式将画挂到墙上去
• 用户表述的需求——我需要钻头

从这个例子可以看出用户的本质需求是将画挂到墙上去，但由于用户自我认知表达出来的需求变成了钻头，如果我们按照用户的表诉给他提供钻头，虽然满足了老王的需求，但是其它用户呢？它们有可能也需挂画，但是否都需要钻头呢？

对于提出解决方案的用户，如果我们跟其反复交流，多问“为什么”，还是可以挖掘到用户深层的、本质的需求，因为解决方案不等于具体方案，我们还是要挖掘背后的原因，尝试去探索是否有更好的解决方案。

Wang Lao：我要购买钻头

PM：你要用钻头来干什么？

Wang Lao：在墙上打洞

PM：好好的墙，为什么要打个洞呀？

Wang Lao：我房子刚装修完，想在墙上挂些画，所以需要在墙上打洞，将画挂上去。

PM：哦，你是要挂画呀。

通过上门例子可以看出老王真正要的是如何将画挂到墙上去，而不是要钻头，所以只有真正挖掘出用户的本质需求，才能如实的去判断需求、分析需求从而做出最佳的解决方案。

二. 分析需求提出方所属的目标用户群

每个产品都有其特定的使用人群，按照其重要程度可以分成核心用户、次级用户、边缘用户。按照行业发展规律，核心用户是这个产品的主要用户，每个产品经理在做产品时也都是牟足了劲的去满足这些用户需求。

那么为什么分析需求时要去判定提出方所属的目标用户群呢？

一方面，明确目标人群可以使你更专注于服务某一类特定人群，提升这类人群的满意度，你的产品也更容易获得成功，另一方面目标用户的环境和使用场景更符合产品定位。

举个例子，某个公司的安全移动办公软件：

• 核心用户（70%）：政务、企事业单位人员
• 次级用户（20%）：普通企业
• 边缘用户（5%）：其它人员

在这种情况下，产品经理应该更专注于政务、企事业单位人员提出的需求，一是通过目标用户提出的需求不断去了解目标用户真实的办公环境、使用习惯，将自身融入到他们的环境中，二是这部分人群对公司更有商业价值，符合公司的战略定位。

但也不能说次级用户或者边缘用户提出的需求我们就不去思考，有可能他们提出的需求是产品核心功能所欠缺的，不能一概而论。

三. 分析需求提出方的使用场景

大部分时候，用户的需求并非是一直存在的，只有当某一场景出现时才有这个需求。同样，在需求挖掘过程中，我们会从用户的描述中获取到他所谓的使用场景，通过该场景我们可以清晰的了解到用户是在“什么环境下”想要干什么，比如上面例子的老王：老王在“刚装修完的房间的墙壁上”通过钻头打洞的方式将画挂上去。

他的使用场景是在“刚装修完的房间的墙壁上”，这时候产品经理就可以通过目标用户群的特征、行为习惯来判定当前场景是否靠谱、是否普遍存在、在整个产品过程中什么时候会促发这个场景，老王可能是因为家里有打钻的工具才想到通过打孔来挂画，但是对于其它用户来说，我为了挂个画就去买一套打孔工具吗？显然这代价有点太大了。

用户所提供的使用场景是根据自身条件和环境所产生的，我们在分析其使用场景过程中要去判定该场景的促发条件，这个条件在现有产品中是否经常是高频的，或者促发这个条件所需的代价有哪些等等。

四. 评估需求所在用户量有多大，使用频次如何？

在日常工作中，我们与用户沟通交流之后，发现很多需求都是在特殊情况下产生的，并不是普遍存在的，也就是在一些特殊的场景下才出现这样的需求，前面我们分析了需求所在方的目标用户群，确定后我们可以做个简单的调研，查看这类人群中是否普遍存在该问题。

举个例子：

比如移动安全软件，其产品核心功能是保证数据安全存储和安全传输，但在实际使用过程中用户会发一些文件，并通过市面上常用软件来编辑查看，通过第三方的软件来使用这些私密文件，我们就无法保证其安全性，但我们又没有资源去做那么多的安全编辑软件，后来我们在调研该用户群的时候发现其公司文件传输频繁，用户为了节省时间和精力，大多数是通过市面上常用软件编辑和查看。

通过该调研我们可以粗略估计有多少人有这样的需求，在其实际工作环境中是否经常遇到。

五. 使用kano模型，判定该需求对用户的满意程度

日本教授野纪昭构建出的kano模型，将影响用户满意度的因素划分为5个类型，用户满意度会有很大提升。

1. 魅力因素

用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升。

2. 期望因素

当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低。

3. 必备因素

当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅下降。

4. 无差异因素

无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意。

5. 反向因素

用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而下降。

通过分析改需求对用户的满意程度来筛选和判定需求，比如QQ手机端的数字消息提醒，随着QQ功能和业务的增多，带来各种消息提醒：好友消息、新闻消息、订阅号消息等等，用户每次打开客户端时总是看到这些提醒，在刚开始时用户得一个一个点击消息，全部点击完成后消息提醒才消失，我觉得处女座的用户经常会这么干，后来QQ提供了拖动消息提醒可将所有消息变成已读。对于这种需求是用户想不到的，但是看到这个功能的时候，哎，感觉真好。

6. 期望因素

我们在做一款安全社交产品时，用户会在聊天过程中发送一些私密图标，当用户点击图片时图片会自动保存在系统目录中（图片会被系统图库获取到），后来我们针对这一问题专门做了一个加密图库，用户在客户端发送和接收到的图片会加密存储，这样避免图片被系统图库获取到。

六. 是否有可能衍生出新的使用场景或需求

实际工作中，产品经理可能因事务或其它原因忙碌着，就把原先需求和方案或者已经做完的功能放一边了，没有最好的方案，只有更好的方案，所以产品经理在事后也应该关注和琢磨这些需求，比如：当前需求能否和原先功能有所挂钩？如有，二者结合起来会是怎么样的？是否会对原先的功能起到更完善的作用呢？当做出这个需求后，会不回衍生出新的场景、新的需求呢？

大多数产品在融聚一定的用户后，就会想方设法的在用户黏度和和用户量上下功夫，一般会以积分的方式进行，比如我们通过用户反馈的需求建立了一个积分体系，主要用于激励和回馈用户在平台上的活动行为。

那么当前的积分主要是用于消费或者兑换礼品，纯粹的用户与平台的行为，这时候如果增加了会员系统呢？比如VIP1的用户每天打卡获取的积分较vip2的少，新增等级差异化积分奖励，增加会员系统后，通过会员系统控制权限，比如只有VIP5的才能下载和使用新的表情包、气泡等。在社交类产品中还可以将会员系统做成等级系列的，比如军衔系列、武将系列、科举系列等

通过类似这种衍生出的需求来完善之前单一的需求，使之前的需求显的更充实，更饱满，但不能乱结合，用户在使用过程中是不会花功夫和时间去研究你的产品玩法，所以单一功能或结合后的功能一定要简单明了，让用户容易上手。

总结

需求分析是产品经理在日常工作中不可缺失的重要组成部分。我们在收集到需求时，要第一时间与用户交流沟通，尽量走到用户中去了解他们的想法，深入了解目标用户在真实环境下的感受，尽可能地挖掘用户的原始需求，充分了解用户真实场景，并帮助他们解决问题，更好地服务用户。