分享变革：“互联网+”时代（企业物流与物流企业的新型关系是什么样？）

6月14日，由济南市经信委指导，佳怡供应链企业集团主办的“2017创新物流供应链发展峰会”在山东济南成功举办。大会以“共建供应链新生态”为主题，相关部门领导、地方政府官员、企业家、专家学者等500余人出席此次峰会。数十位物流与供应链领域的学者和业内人士分享供应链的现状与未来，对供应链发展的难点和机遇进行了深入剖析。

无限极（中国）物流&计划总监刘耀军以“互联网+”时代企业物流与物流企业的新型关系为主题做分享：其表示企业物流管理发展历程经过自给自足—分工合作—物流联盟—供应链集成四个阶段，传统关系为企业物流监管、物流企业执行，而传统管理手段是以招投标为手段，通过合同约束，然而现实情况是渠道进化、场景冲突、技术创新。

面对这种现状企业物流与物流企业如何应对？其建议通过战略合作、利益共享、构筑发展共同体、打造以企业为主体的物流生态圈。

以下为其演讲速记：

首先谢谢佳怡给了我们这样一个平台，让我们今天有机会在这里跟大家一起分享交流，在座的有非常多的领导，专家，有很多同行在，我觉得这次是一个非常好的峰会。

刚才岳总跟我们介绍了，以佳怡为首的物流企业，他们怎么在接下来如何发展，怎么结合着这个时代的进步。对整个行业的发展，给出了很多很好的想法，也有很多建设性的意见。那么，我就从另外一个角度，我们作为一个企业，我们是怎么看待这个企业物流跟物流企业之间的关系，这讲起来有点拗口，但实际上我觉得这个是一个非常重要的话题。所以我今天想跟大家分享一下，在今天我们在互联网+这个时代，我们的关系是什么样的。

在之前，先介绍一下我们公司，无限极是属于李锦记集团下面的一个公司，李锦记大家都很熟悉了，因为大家很多酱料，特别是做粤菜的都会用到李锦记的产品，无限极是在李锦记集团下面新成立后不久，在90年代成立的，我们主要生产了很多健康产品，到今天为止，我们形成了六大类产品，总部是在广州，这是大概跟大家介绍了一下。

一、我所经历的物流发展的四个阶段

首先今天大家可以回顾一下物流发展的一些阶段，为什么会讲这个东西，大家可能觉得1234很简单。但这个恰好跟我自己个人的发展经验其实很有一些相匹配的。

我是在2000年开始工作，在开始的时候在第一家企业里面是自己买车的，因为生产出来就要送给客户，慢慢因为中国经济发展了，变成是一个很多东西都供不应求的情况。90后的可能没感受到过，但我们这些人感受过。当年只要工厂生产出来的东西绝对能卖出去，那时候中国很多没有物流，自己买车，自己养司机，自己去定做，但是这个情况很快改变，为什么？因为自己养车养不过来了，最后出现2PL，2PL是什么？更多可能是客户自己上来提货，他等不及，等不了你送货。这就产生了2PL。

在社会发展更好的时候，开始出现了第三方物流，大家开始各个企业外包了，把这些业务转出去，卖车，把人员分流，然后就找到第三方的公司，然后到今天，今天做什么，以京东顺丰为首的这些企业，打造出一些平台出来，他们来整合生态业态，进行上下游的一个整合。

所以这么巧，因为我在过去做过不同的公司，我自己也买过车，我自己运营过车队，自己也外包过那些业务出去，也经历过很多所有制经济，到今天我们开始也进入到一个新的时代，就是我们要打造一个平台，就是第四方。

这是一个非常有意思的过程，我也非常高兴有机会去经历整个过程。

二、传统的关系：你监督，我执行

1.一个重要工具：投标

就现在来说，我们其实企业跟物流企业分工。在过去的十几二十几年，大家能否感受到，企业其实更多的是一个监督的工作，物流企业更多的是执行，在座的大家应该有很多感受，第三方企业我都要盯着它，我就要监督它，它负责执行就好了，总之我说什么你做什么，然后物流企业也往往以这个作为卖点，说无论你甲方，你的公司说什么，我都能做到，你说什么我就做什么，我反正不偏不倚把中心做到位，大家觉得这个就是一直以来存在的一种合作方式，我们企业跟物流，第三方的合作就是这样简单。

怎么来衡量这个服务做的好还是不好，对于甲方来说，对于公司而言，去看哪个部分，第一个，你服务做不做得到，你的成本有没有做。

很多时候大家都有过感觉，每个公司都会出现一个情况：每年都要做什么？都要做投标。投标的结果大家都会跟公司说，我们要考虑服务成本，但实际上最后还是看什么？还是看成本，所以这个基本上变成一个套路，我们在整个的操作过程中间就变成我们跟第三方的关系是因为你更便宜，在同样的服务情况之下，只要谁的价格低谁来，所以我们会出现说每人一投，我们甲方的假设更多在这里面，我们准备合同，准备两个月合同，再有两个月谈判，最后两个月转换供应商，半年就过去了，剩下的半年才会去执行，年复一年，因为这样的话大家都有工作嘛。所以这样循环下去，就变成了好像一种潜规则一样，变成一种套路在整个运作里面。

2.一切靠合同说话

然后所有的东西一言不合就拿合同出来说事，连合同第几条，第几款我们都讲的很清楚，这里面有什么问题。合同是用来干吗的？用来打官司用的，作为一个日常管理手段，这个我相信各家企业，各位同行都很清楚，今天我们大部分都用到上面去，装合同，拼价格。这个其实不是说他不好，他有他的很实在的意义。因为什么？因为对于企业来说，我根本不知道你外面的情况是怎么样的，当我把这个业务包给你的时候，我除了用合同来约束你，我有什么呢？如果我不谈这个成本，我用什么东西来衡量你的水平呢？你的服务做的好不好，这怎么来衡量？唯一的办法是什么？不乱投，今天价低了干脆你来吧，明年有更低的人。

3.价格战让大家扛不住了

因为我作为甲方，自己都在管这个东西的时候，我很深刻的印象，以前在做很大的公司，在国外做的时候，我负责全国的招投标，出现什么结果？今年中标的中外，再后来变成招商，每年说我今天一定要降价进来，亏本都要做，第二年要利润了，对企业来说，企业没所谓啊，你们恶性竞争不关我的事，你们自己降低价，我能够享受这个好处，我一点都不在乎。然后结果一路一路恶化下去，最后的结果是什么？大家都扛不住了。

4.从9.21新政说起

例如说去年9.21新政，要全面整治超载，很多车停在那里不动，原因是什么？我以前是靠走一些规范的去达成，但是今天这个情况有点不一样，今天我们进入到一个信息化时代了，所有的东西都很透明。以前企业物流的人怎么去找车，不知道。在物流企业，他们都知道，通过黄牛去找车，企业物流怎么知道什么是黄牛，在外面这个车要不要钱，每条线路不一样，我怎么知道这个事情，我怎么能够拿到这个东西，唯一的办法就是通过投标，找一个大的企业做这个事情。

5.所有信息都透明了

今天不一样，今天所有的都很透明，我们有很多的信息，所以现在信息已经多到我们处理不了，太多信息了，随便上网去搜一搜，无论你的车型，你的距离，你的整个费用，一清二楚，你做一个平台在上面，这时候怎么办？什么东西都是透明的，对于甲方来说这个是一个很明显的一个变化，因为什么？甲方做物流采购的，或者说物流管理的就必须要面对一个问题，有一天老板拿着一条线路告诉你，网上告诉这条线为什么这么便宜，你签的合同为什么这么高，你怎么办，你怎么解释？大家马上就会冒了一身汗，一大堆理由，胡乱在夸很多东西，这个是我们很大的一个影响。

三、互联网时代到了，所有关系都变了

大家有没有发现这个企业所有的销售渠道都在扁平化，我十年前在一些企业里面，也是在一些五百强企业里面做的时候，包括到今天也是一样，大部分的销售是通过什么途径去做？传统渠道，传统渠道是什么渠道？经销商。经销商，批发商，零售商，这是中国的很传统的销售模式，而且是一个最重要的销售模式。

那么在这种销售模式之下，有些东西你没办法透明，因为渠道在人家手上，我们的服务更多的是在渠道经销商结束了，但今天不是。今天大企业大公司，他们大部分的渠道已经开始要走扁平化，大家都想往深处走，这时候对于甲方的物流企业和他们管物流的领导来说需要攻克一个很大的挑战，你怎么能够从经销商的层级去走到零售终端，你怎么走，你能够提供同样的一个服务过来，批发商可以在五个小时之内，可能是上午下午就会送到这个里面，这是很有挑战的一个问题。

现在网红这些东西都在影响总的需求，而且需求跟以前不一样了，以前都是靠经销商帮你去压货，现在不是这样，在网上有一个人，十几二十岁，可能连一个样子都长的不怎么样的，但是卖货卖的很火，而且卖的都是一些稀奇古怪的东西，厂商就必须按照它那个来生产，你怎么预测，这些都是新时代带给我们很大的一个挑战。

1.场景冲突

讲场景的更多的是讲销售做营销的这部分，但实际上对于物流企业跟企业物流的同行来说这个重要一点。为什么？因为你要知道市场在发生什么变化，举个例子，规模对共享，以前我们都提到什么东西？做传统工业最重要的是上规模，一定让自己做最好，多快好省，大量的可以便宜的，现在不是这样的，一条线出来谁都可以用的，标准化对个性化更加明显，以前我说这个产品是最好的，告诉你，你就觉得这个是最好的，现在不是啊，明明我就希望在上面有我自己的名字，把我自己的自画像挂上去，总的来说上面什么东西没写，就算你卖两块钱都不要。这现在就变化在这里，不是说多迅速给到他们，而是说他能不能接受，他感觉好不好。

最后讲一个很重要的一点，我觉得是必须所有人都要改变的思路，以往说做产品，最重要的是质量好，现在不是了，质量好不是你说好，一定是顾客说好，我这里有国标，有全国最领先的，我是首创的，我是标准，没用的，因为顾客不是这样认为，他们不会觉得这个就是最好的，他只要觉得自己认为最好，哪怕你觉得做那个东西出来，这个连投标可能下限，那个东西都能卖，整个行业，整个市场跟以往不一样，就真的很不一样，那么这个东西对我们有什么影响。

2.科技进步

人工成本大家都知道了，我们基本上，虽然我们不是直接请人，可能都是物流企业，物流企业每年的影响，譬如说终端的人员，每年的人工可能是10%，20%，更要命的是在终端要做搬运，要做快递员现在越来越难找了，所以希望很多的科技能够帮到我，还有就是我们很多新建的东西越来越好，比如高铁，300多公里，而且是定时定点开的，我们的专线怎么生存，还有没有竞争优势，这些都要值得我们去考虑。

四、战略合作，利益共享，共同构筑发展共同体

讲到这里，这么多场景的变化，这么多技术的进步，科技又发展了，信息量又大了，那么我们怎么应对呢，面对这个情况我们要做什么一些工作呢？我们提到了一些应对的方案。我们提出来说，我们跟企业物流跟物流企业不单单说合同的关系，我们是希望实现我们真正的战略合作，利益共享，然后我们共同构筑一个发展的共同体，打造以企业为主的物流生态圈，这是我们的一个想法。我们觉得在将来只有打造这个生态圈才能够让我们整个无论是业务也好，我们的发展也好，才能够得到巩固，才能够得到持续的一个发展，这是我们的一个目标。

1.我们不一样的地方

我们跟佳怡其实也是一个长期合作的企业，差不多十几年了，其实这个也是跟我们无限极的一个文化很相关的，我们都是强调跟一个供应商长期的发展合作。其实真的是跟文化很有联系，我们合作的供应商很多都是十几年以上的，大家都是从小做到长远的，甚至在香港有些供应商都是在合作的，是一个家族传承的企业，是很紧密的关系，基于这个工作，我们不断在想跟我们的合作伙伴怎么来构建关系，所以我们一直以来都强调说，我们希望长期合作，但我们选供应商就那么合作，谈发展的时候都是以长远的目光去看，这个东西就是我们跟其他企业不一样的地方。

2.价格模型

我想说了这么多，把我们实实在在做一些案例，跟大家去分享一下。第一个是非常敏感的问题，我们跟佳怡合作了十几年，我们谈什么价钱，佳怡的价格究竟是对还是不对，是不是市场上面有比佳怡更便宜，服务更好的供应商呢？我们怎么来解决这个问题？企业要看利润，我付出钱去买这个成本，买这个服务，值不值，我是怎么样才知道我是不会多给钱，或者说我给的不合理，所以在这里面，我们跟其他的一些供应商一起来探讨这个问题，我们是跟它直接拿这个问题来谈，凭什么我用这个价钱跟你合作，外面市场怎么办。

我们就讲到这里，我们跟佳怡构建了这样一个模型，价格的模型，我们都是公开的，大家坐在一起来谈这个价格。第一个是，我们首先把一部分跟市场紧密相关的一些价格进行市场的联动。因为在市场里面找到你，我直接跟它联动，佳怡在这个市场价格的基础上给我们一些折扣，或者一些比例的调整，我们捆绑这一部分，这个是跟市场联动的。

第二部分是说，我们把顾客服务跟这个成本紧密捆绑，然后每年都会有顾客服务的测评，这是由第三方单独做的，这个东西直接影响它的价格，这是绝对的捆绑在一起。第三部分，我们会引入一个竞争，因为大家觉得，我全部都给你了，你有没有动力去做提升，因为你都是挂靠市场的，你都是跟服务有关系，那你没有竞争的动力，因为只要我拿到市场的价格就好了，所以我们在这个模型里面引入到第三个，竞争。

竞争是这几家的企业会有排名，我们都是放在里面去让他们把他们运作的参数放在里面去，譬如说，我有三家供应商，三家供应商运行不同的仓库，每个仓库都有它的不同的利用率，都有吞吐量的效率，我就会把中间值做出来，计算出来需要多少人数，配送多少资源，如果没有本事做到中间级，对不起，你就不可以再合作。

第二个影响，我们会让他们排名，实行末位淘汰，在最后端排名的参数会被前面排名的参数给吃掉，有很多设计在里面，让每个仓库都变成是一个有驱动力的，慢慢就形成了以市场价格为指导，然后捆绑着以顾客服务为决定，再引入竞争的机制，效率跟市场的竞争机制，就决定了这个价格数字出来。

我觉得是非常好的一个模型，往后我们可以再长期合作的中间，我们就调整这些参数，调整里面的一些数据，可以让我们走的更远。这个基数可进可出，所以这个价格模型就是给我们做共同体打造了一个很好的工具，确保了我们运作的良性循环。

3.合作的指导思想

这个我一定要讲，这就是我们核心的一个理论基础。就是当我们谈，我们物流企业跟企业物流合作的时候，这四个部分是我们指导思想，上面一部分对一些人来说相对虚一点，无论是我们作为企业跟其他的供应商，一定要实现一个战略匹配，然后文化上面一定要相融，在实际操作里面就要实现管理对接跟系统间隔，这四个就是我们的最主要的指导原则。

为什么我们一直在强调文化，因为你文化不一样的话，没办法长远合作下去，因为我们想的是长远的合作，所以战略跟文化一定是摆在前面的，这个是我们公司的一个特点，一定强调这个战略跟文化，佳怡在直销方面也是很大的一个投入，有很大的发展，我们找佳怡，就是我们战略上是匹配的。然后文化上面，佳怡文化跟我们工作管理模式很匹配，找到这个的话，我们沟通成本低，我们去协同这些东西。这些看起来是一个思想上务虚的层面，实际上是一个很强大的实力在里面。接下来是管理跟系统的对接，这个不用多讲，大家每天都在做这个事情。

4.打造一个生态圈

我为什么要讲这些业绩，其实我们是希望打造以企业为中心的，包括了我们的供应商，还有我们供应商的供应商，也要把它包括在这里，因为对于企业来说很重要的是什么，我的产品是要给我的消费者，我只是让我的供应商好，远远不够，我必须要让我的消费者接触到服务商给到的服务，是优质的，那才是真的好，我们一定要把整个端到端之间的整个环节整合在一起，所以这个是我们一直在强调打造的生态圈，不单单是以佳怡为首的供应商，它的供应商也是我们必须要融合的一个对象，这个也是在我们生态圈里面。

四、打造资源分享平台，建立利益共享模型

第二个例子，也是跟佳怡来合作的，其他供应商也合作，这是我们打造的一个资源分享的平台，这里头我特意强调，我们是分享平台而不是共享平台，原因是我们不是做这个业务的，我们分享的原因是什么，因为每个公司，可能它在有物流资源的管理上面，都会出现一些包分包，我们就想办法把里面腾出来的部分，能够拿出来去分享，因为是一些优质的资源，如果有机会拿出来让社会去分享，我觉得无论是对公司，对社会是一个很大的帮助，我们认为打造了这样一个平台，也是尝试一下，是以一个企业为主题来做，而不是以物流企业。

所以大家看到，这个平台里面，这是以我们公司为核心，然后我们通过供应商，把我们无论是仓库，我们的运输，我们的装卸订单系统，都能够分享给其他客户，我们在尝试做整个事情，我们也有个目标，马云说让天下没有难做的生意，我们想把我们优质的资源，能够让其他小的企业，能够享受到，辅助这些小的企业帮忙做到。因为它不可能像一些大企业一样，投资很大，去弄一些资源，但是我们可以通过一些优化的方式，腾出来一些空间给他们去享受这一部分的资源。

到现在为止，我们其实在去年11月开始，我们已经服务了16家客户，500强企业，因为他们也不分高峰高补的问题，我们强调我们给出来的是分享，虽然短期数量不大的需求，觉得应该找他们就可以了。所以最终的结果就是实现了我们公司有利润，因为我们通过把这些资源重新分享出去的时候，我们得到了一些收益。

第二，因为我们给出来这些服务，给到其他的一些企业，他们也感受到了我们的标准，我们的要求，他们对整个行业的要求提升包括质量安全方面都有一个进展，社会责任我们不用浪费很多资源，我做了不同企业，做了这么多家企业都会出现问题，因为每天都要保持存储，但是我又不知道我的需求什么时候会有，那么这里面就涉及到很多计算，规划，很多在里面，这是一个很大的影响，这就不是靠物流企业，更重要的是企业物流自己本身要具备这个能力。最后一个是支持小的企业去创业，这也是我们社会责任的一个表现。

第三个案例，我们开始也在做一些创新的东西，比如说周转箱，那么觉得周转箱有什么了不起，不就是个箱子吗，为什么你能做创新？但是这种箱子，我们希望是做成是一个共享的，真正做到共享的箱子，我们能够提供给全行业这样一个产品，能够让全行业能够享受到这样的一个服务，有一个高质量的要求。提起这个箱子，为什么会出现这个想法，因为十年前，大家没有现在用托盘的，现在只有两家用，这种公共托盘的概念，其实在06年的时候才开始，才有第一家，第一家是全球最大的托盘公司，最近在中国做的，那是我们跟它第一次合作，我觉得是非常好的。

但是到今天为止，十年过去了，用这种公用托盘的企业，公司的收益额，从第一年的2000多万到今年才做了两个亿，但是中国理财产品有多少需求在托盘里面，大家都是买自己的托盘，飞镖，一米一乘一米的，跟整个行业里面用到一米二乘一米的通用的，原因很多，每个企业都说我的产品设计出来就是这样的，我必须按照我的设计来做，车箱都不一样，我怎么办呢？很多很多原因，所以在这里面也恳请前面这么多政府的领导，真的是要关注这些问题，每年因为问题造成的浪费是非常巨大的，我可以负责任的说，起码40%以上的成本是因为这个标准化而浪费的，40%啊，如果我们是5万亿的物流成本，40%那就是两万亿，只是说我鼓励你们用托盘，鼓励没用的，你的产品根本就上不去，对不上去，或者说你上车的时候进不去那个车里面，你有什么用啊，我一直在费钱，就算不用钱贴用那个托盘都没用。

其实这个也是我们跟佳怡合作的一个很出彩的一个项目，我们真的是可以把它变成一个长期合作的工作来去做。我们提到一些价值在里面，也提到了，最后谈到我们其实希望通过跟其他所有的供应商一起，我们一起来创新，来创造，我们打造一个新的非常好的质量管理体系，一个物流管理体系，我们也愿意把这些我们的一些想法，我们的一些模型，我们的一些模式，我们的体系会跟大家一起来分享，一起推动整个行业的发展。

以上就是我今天跟大家分享的，谢谢！

来源：物流指闻