教你新零售模式（附：赚钱案例解析）

就零售业来说

哪两类人群的钱最好赚？

无疑是女性群体和儿童

在中国这个秉承传统的国家

有关孩子的一切消费

只要是家长能力范围内的

都不会SAY No

这个市场

潜力无限！

我们的口号是：提供最实用的干货！深度解析连锁行业密码！

1.

案例

××医药连锁是广东省排名前5位的中型连锁药店，2000年由一家单店起家，6年发展到30家9个地区，兄弟却因3人政见不和分家，每人各管10家，独立采购，独立运营；2008年始，外来竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地位，确保生存，兄弟三人又合兵一处，说服各自的亲戚朋友及大小股东，合并原30家及新增9家共39家注册成立了××医药连锁有限公司，建立了配送中心，外聘内招了一批人组建起管理总部。

起初，由于整合增加了采购规模，提高了议价能力，毛利优势很快显现，股东很满意，但1年后，当所有可挖掘的毛利空间已尽后，许多新的难题接踵而至，这让李总非常苦恼：

1.成本奇高：总部的管理队伍超过20多人，每年房租、工资、差旅支出超过100万，去年因为帮助各股东增加了赢利大家还是能够接受，今年没有新的利润增长点，股东开始为这个庞大的总部之存在价值表示怀疑。

2.效率低下：以前自己亲自管10多个店的时候，每天都是亲自巡店，布置工作，执行力非常高，现有了总部，人多了，效率却低了，提拔上来的总监、经理行事畏首畏尾，远不如亲自干的快，加之门店多，很多店总部半年还关心不到1次。

3.会议频繁：以前遇到难题大家都是站在办公桌前简单讨论几分钟就马上付诸行动，现大家习惯于动不动就进会议室，一讨论就是半天，最后还没有结论。

4.失误不断：货发错啦，款多结啦，断货一周没人管拉，周会安排的事忘记执行啦，不胜枚举，更麻烦的是出了问题没人承认，找不到责任人。

5.信息闭塞：门店的需求反应到总部反应迟钝，大多解决不了，总部新的政策公布了一个月门店还不知道，每个门店进展到啥程度，威胁，机会在那里，总部的经理们大多不清晰，优秀门店的成功经验不能很快在内部传播共享。

6.政令不通：由于各店经理大多为股东担任，总部下达的指令总是不能得到很好的执行，新的改革处处碰壁，得做很多说服工作才能落地，所有好多总部的部门经理就选择了不作为。

李总苦思良久，将问题归结为总部成员的观念落后与技能不足，先后请了2、3个管理老师对总部成员进行管理及励志方面的培训，还招聘了一个培训师对门店巡回进行培训，但培训后大家热情了一个月又恢复到以前，甚至部分人觉得自己思想进步了，便心生晋迁之意；后来李总又把问题归结为总部工资偏低，积极性不足，于是专门召开了一次股东会，说服股东专门长了一次工资，但新的热情维持了2个月后有开始复原了，甚至还有小部分人埋怨工资长得太少。

那么，问题到底出在哪里呢？

2.

解析

1．成本奇高：问题不是成本太高，是总部的职责没有完全发挥，产生新的价值。

2．效率低下：效率低下大多是因为职责不清，互相推委；流程不明，过程耽搁。

3．会议频繁：会议频繁是因为权责不明，没人敢冒决策错误受批评的风险。

4．失误不断：不是大家责任心不强，是因为没有明确的问责机制与责任归属界定。

5．信息闭塞：是因为没有建立上下之间的信息管道。

6．政令不通：是因为没有高效的组织结构与沟通流程。

传统管理学中，企业组织结构无非直线型、职能型、直线职能型、距阵型四种结构，但在企业实际应用中却是一个企业一种组织结构，值得深思的是，即使是为企业量身定做的组织结构，仍有80%以上的企业负责人对自己的组织结构及组织运行不太满意，根本原因通常有两种：一是大多企业的组织为模仿所得，没有匹配企业的站略；二为组织设计不错，但组织运行出了问题。

那么针对这家企业的情况，可以参考怎样的解决方案呢？

3.

方案

以上6大问题，涉及企业治理、组织、薪酬等各方的问题，但浓缩分析最重要最急的还是企业组织运行不畅，这是成长中的中小企业最常见的问题。

医药零售连锁企业是个新生行业，组织结构不能照搬成熟零售业的模式，更不敢照搬工业企业的组织模式，因为再好的组织结构必须是与同等能力的人才相匹配，与企业现行的运营体系相匹配，否则，组织无法正常运行。

一个好的组织不仅需要符合企业战略与规划的组织结构，更需要正确无误的运行，逸马专家建议从5个环节着手，必须做到全面到位，否则组织结构永远只是文件夹里的一张漂亮的图片。

1是组织结构；

2是职能定位，即对每个岗位的人要有非常明确的角色定位；

3是工作流程，逐步建立积累各种工作流程；

4是沟通模式：即建立上下定期的沟通管道；

5是问责制度。

只要这5个环节全部到位，一个组织才能正常良性运转。

组织结构不仅仅是一张图的问题，而是一个整体，从组织结构开始，职能定位、工作流程、沟通模式、问责制度，以上共5个环节一个都不能少，市场竞争发展到今天，任何一家企业已经很难再“一招制胜”，或“一剑封喉”，而要靠各部门、各岗位、每个细节不断完善，不断形成标准、不断固化，才能形成企业的核心竞争力，管理模式作为核心竞争力的一种，一旦成型，几乎没法被其他企业模仿，就是模仿了也不像。