不是公司留不住人
是老板赚的钱舍不得和员工分
周鸿祎听完他讲的创业模式后震惊了。。。
罗振宇评价他的公司：传统企业转型互联网最成功的企业。
李善友教授把他的创业经历当作中欧商学院的经典案例。
《Fast Company》将他纳入“2014年“中国商业最具创意人物100”，与马云、雷军齐名。
注：《Fast Company》是全球三大商业财经媒体之一、美国最有影响力的商业杂志。
真的太牛逼了，废话那么多后，强烈建议你先把这个 28 分钟的视频看完。
他叫宗毅，芬尼克兹创始人，一个绝顶聪明的创业者。
他一人掌管 10+ 家公司，却几乎不负责每个公司的具体运营，他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。（但公司的员工却对他死心塌地，无比“忠诚”。）
他是中国首批特斯拉车主，从广州到北京提车，回来的路上顺便开辟了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路。（此举震惊业界，特斯拉中国总部也深受启发，正式开启中国电动车充电项目。）
他策划的“互联网大篷车”在朋友圈爆炸式传播，一毛钱不花请来了王铮亮、夏雨、徐静蕾、郎永淳。
他想建超级幼儿园，政府直接划给他上千平方米的土地。。。
创业成功后，企业运营最难解决是什么？
一个高管流失，二是无法持续创新。
宗毅用“裂变式内部创业”的模式，做出了 7 个子公司，还顺便完美的解决了上面两个问题。
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2002 年，宗毅创办芬尼克兹，一家做空气源热泵的传统企业。两年后，公司销售高管突然离职，自立门户生产一样的产品，而且此人手握芬尼克兹 80%的销售业务。
好在后来没造成多大影响，不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题：
公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办？
因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来，他认为只有在制度上创新。
牛逼的高管都想当老大
我让你当老大，我还投给你钱
2006年，公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司，要从高管中选出一名做创始人，这个高管必须出钱占股，越大越好；同时，其他高管参投，5 万一股，一股起投。（绑定高管和公司的利益，解决高管流失问题，调动积极性）
当时有 6 个高管，宗毅鼓励每人拿出 15 万入股。当时高管们都半信半疑，认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万，其中宗毅自己出了 20 万，正式启动了新公司。（风险面前，老大要做好表率）
一年后，公司赚了 100 万。宗毅拿出 60 万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。（舍得与员工分享利益，才能赢得信任）
注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够 100 万，结果员工们一晚上给他凑够了 200 多万。他们相信公司做的越大，自己赚的越多。
举办公司内部创业大赛
之前，芬尼克兹的产品主要销往国外。2009 年，宗毅想注册一个新公司，拿下中国这个最大的市场。
这个项目比较大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，宗毅认为不能再像之前那样指定高管的方式，他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。
员工自由组队，带着自己的商业计划上台做 DEMO 演讲。
第一轮：13 个队报名参加来抢这个项目，第一轮通过打分刷下去 9 队。
第二轮：宗毅从中欧创业营造请了一些圈内大咖，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有 IDG 的一个副总。
最后：创业大赛变成融资路演，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。（让他们真正掏钱的时候，他们就会很认真了。他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。）
最后，这个项目的胜出者拿到了员工投出的 750 万，宗毅及其合伙人跟投 750 万。（每个项目启动时，员工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少）
用人民币选出的带头人德才兼备
内部创业选带头人，要投票，但选票不是写在纸上的，而是直接拿现金投票，人民币选出来的才是德才兼备的人。芬尼的选举机制是：我先投资 25%裂变式营销视频，创业者自己投资 10%，剩余的是员工的选举股份。
我们只看钱，钱是最管用的。为什么？在钱面前大家是很认真的，我们把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用你去评估。
所以，选出来的人裂变式营销视频，第一个就是道德水平不差，第二个就是经营能力不错。所以，用人民币选出来的人是德才兼备的。
老同志会竭尽全力支持年轻人。
以前，提升重要干部的时候，提升一个人，得罪好几个人，压力全在你在这，每个人都在找你说情。老员工找我说，在公司七八年，现在该轮到我了。
我想，这个你搞不定啊。但我不能直说你不合适，多打击人，我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂互联网，参赛能拿到钱吗？
然后我就引导他，你后面那个谁谁谁不错，你多投钱点给他，让他给你做大股东，替你赚钱，他想一想，OK。
这个年轻人如果上去，做的成功就会帮他赚钱。他自然会全力以赴支持他的工作，因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来，公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。
1 家公司裂变出 7 家公司
输了会比老板惨，赢了会比老板阔
截止去年，芬尼克兹集团用这种方式裂变出 7 个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。
其中，年销售收入高的有 5000 多万元，利润 700 多万元，但当时的投入只有 100 多万元；
第一个项目启动资金是 65 万元，现在每年的销售收入是 4000 多万，利润 400 多万元。
通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在70%。
母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是 3 亿，去年利润为 2000 多万元。
宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”
“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”
换句话说，这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致，最后双方共赢。
金手铐作为一种主要面向高管的激励工具，其目的在于通过向高管提供激励，以激发其动力，并与公司其他利益相关者共同分享成长的果实。
金手铐首先是为企业发展战略服务的；同时也有助于平衡高管团队的长短期目标，吸引并留住优秀人才，鼓励创新，提高公司的竞争力。
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