目标人群：特别针对高质量不孕不育、疑难杂症及宫腹腔镜难度高的病种。
挂号量：每月不超过3个；
门诊时间：临时进行协调安排。
④、普通专科医生诊室
参照集团现在模式，不多重复。
⑤、手术室专家门诊
看兵点将，患者交完费后可再选择，但诊疗收费不一样，重点拉开收费标准及开发力度。
⑥、高技术型团队
因涉及到微创妇科，那么对检验等辅助部门、手术医生、急救专家、技术型接诊医生、高级护理要求则更为高，必须提高医院综合抢救能力，预防各种安全隐患。需要打造一支专业化、高技术化医护团队，而非现在的“三脚医生”队伍。
（4）、细分专赢
赢在20%（20%技术类病种、住院率、高端人群、利润病种）
赢在管理细节
赢在团队执行力
赢在优质服务
赢在就医疗效
赢在价值而不是价格
（5）、细分专注
专注看好病永远是患者的第一关注。对于内涵和品质建设，民营医院都存在严重的漏风现象，未来要高度专注医疗质量和保障工作，以质量为核心的医务观念，增设业务院长、医务科长等医疗科室，全程把控医疗质量问题，引进公立医院规范医疗管理模式（具体可查看马海祥博客《民营医院经营策略的基础理论及方向》的相关介绍）。
二、医院营销半径规划
新地理位置具有得天独厚的优势，是为X市最中心商业圈，地址的优势在一定程度上提高知名度和医院曝光率，同样会潜意识提高消费观念。但，如何把优势转化为—行业第一地位是最核心问题！以建立独特的市场第一的概念来进行企划、经营思路。
1、营销半径：全市
作为市区平台，对于竞争有得天独厚的优势，新的医院要扩大医院的营销半径、品牌影响力。在营销上要勇于突破，扩大影响力到全市。合理分配营销费用，选择适合的渠道和媒介推广宣传医院。
2、病种的设定
传统男妇科病种，难以与市场一般进行竞争，要深入剖析病种特点，进行包装及推广。
另外推广上寻求差异化，如“四维彩超、宫腹腔镜微创手术、疑难杂症”等竞争少、医疗资源稀缺的病种，具体上述细分专病已点到。
3、人群目标定位
人群年龄：
80、90后医疗消费市场的主体，所有营销广告或推广方向围绕其进行开展。
人群质量：
错误定位：只做中高端。 要考虑医院的发展周期，新X医院刚搬迁，作为市场进入期，80%要做大众市场，以亲民、普及为医院首要目标，试想旧X以前日均门诊量6人，多么少的挂号量医院营销策划方案，对于公立医院半个科室都不如，如何壮大？
待成熟期再专业策划炒作小众市场-中高端，以提高整体经济冲击力。
人群性质：
民营医院做不大、做不强，医疗报销是影响最大因素之一，医保、新农合为未来民营医院发展所必备条件之一，要积极审批，加大力度申请到。短期内医院以外来工及小部分中高层消费者为主，长期创立品牌后，要形成与公立医院相竞争的格局，不能将目光再受限与小门诊之间的竞争，做一家能适应各种本地-外地低、中、高消费者的医院。
4、专家影响力放大
试问人民医院靠什么吸引全市患者？与乡镇医院差距在哪里？患者不仅对“公立”的信任，更在于对于其专家、技术实力的信任，以期能安全解决自身疾病困扰。
名医效应，足可以改变医院格局。专家是医疗质量的第一保障，也是患者追求看病的重要原因之一。要重视学科专家建设工作，聘请本市著名微创手术专家、学者，以此放大专家形象及影响力，打破常规，吸引全市的患者就诊。
5、医院的特殊能力放大
寻求特色化医疗需求，深入挖掘医院的特殊诊疗或特色，进而放大医院的特殊能力，然后满足他们，就成功了。如“首家中西医结合妇科医院”、中医特色养生减肥中心在XX医院成立、女性健康SPA中心-以温泉加中医泡浴，无手术开刀，轻松治愈各类妇科炎症、产后形体恢复中心-重点开发产后炎症等，这就是医院的特殊能力……。
三、新医院的品牌转型过程
对于新医院的定位上，切勿操之过急，否则就会出现短期内经营短路、自我迷失等情况。在旧X迁址期间，要扎实底层建筑，稳步推进，才不会牵一发而动全身。定位上要重点以现有基础上如何提高新增科室或未来定位科室的发展上清晰，品牌及医院的全面转型要分成3期进行。
医院定位的周期：3月份进入期、6个月成长期、12个月成熟期。
1、进入期（3个月）
进入期也叫“动荡期”，当长期树立的品牌遭遇自我“瓦解”时，一步之错就可能动全身。如王老吉和加多宝的专利之争，加多宝溃败，并因此战略“升级”为金罐包装，实则对于长期的品牌沉淀产生巨大冲击力，短期内想要转变用户的红罐凉茶思想则异常艰难，它需要重新投入更大的营销及市场认知代价。
对于新的品牌进入期，必须加大营销投入力度，不能盲目地控制进入市场费用。而营销体系构建及财务风险管控则异常重要，它意味着医院将来面临巨大的投资及不可控风险，同样冲击现有市场份额。
2、进入期的营销体系目的
营销上以“新增、升级”而不是“全面换装”进行营销体系，要成功使现有基础安全渡过进入期，是为第一要素。男科营销总体费用以月10%递减，进入期要平稳过度而不冒进，以免加剧成本再投入及财务风险。
①、网络/新媒体等营销
传统媒体本身的收视率、可信力、影响力大幅下降。微信弱化了微博、移动抑制了PC，而移动、微信、新媒体等异军突起，然我们却无及时把握住时机，以致于深深地陷进传统竞争拉锯战。
深入到各个网络传播的终端，以计算机网络时代引领营销突破，分析各种网络媒体及宣传渠道，加大对移动端的重视，拓展网络第三平台广告资源，形成联盟及网络品牌影响力，切勿看一时之成绩，而否决各类渠道效率。
总体费用及操作不变，以稳固现有患者量，加紧网络工作建设及准入，新增营销费用用于妇科网络建设期，网络部建议增设妇科新项目专组，或实行妇科短期外包制，用最快的时间完成任务。
新媒体营销重点用于妇科发展，暂不推广男科。最好以病毒式媒体（微信及QQ强制营销）、大量网盟、第三方平台广告、新闻源媒体等植入，以期最大化速度扩散妇科网络品牌。
不断优化网络效率，以百度漏斗模式进行各部分拆解，逐步完善各阶段工作效率，从部门内消化关开始进行全面变革、管理。设立全新的奖罚机制，一切从人开始变（具体可查看马海祥博客《医疗集团网络部搭建和运营的初步方案》的相关介绍）。
②、户外媒体
未来是品牌价值的年代，一个好品牌，能为医院创造很多价值及影响力，也是新医院必须面临的选择-快或长，户外用在进入期内实行全面更换版面及品牌价值定位工作，进入期对于户外要平稳布控。
对于户外媒体的布局及效率是考核总经理市场观、大局观的最重要评判之一。它就像下一盘棋，当你落子前，你已然知道全部计划及下一步该如何办、未来将走向何方。好的户外广告布局，有助于提升整体营销效率，对于其他广告起到相辅相成的作用，不断影响患者的选择，加深对市场竞争的优势，而不是东拼西凑，看到一块位置好的就签合同。它真正决定了医院的整体市场竞争策略、方向、媒体精准度、财务风险等的判断。
③、DM媒体
实行三条线、三方面共同营销。即DM媒体采用综合性、男性专科、妇科专科杂志或DM媒体结合，城市与城镇实行高标准PK低质量并行的营销布局，同时扩增2对广告组。杂志以中高端：低端黑白=城市：城镇=3:7。
综合性杂志：黑白32P，定位辐射圈城镇及农村市场，成本约0.4元/本，以量为前提，扩大营销半径，实行短期市场预热及知名度提高，占总量约50%及以上。
男科杂志：每月比以往递减15%广告量，减少以往固定场所发放，以流动人口及流动场所为主要投放区域，不扩大营销半径，固守原男科市场，以城市圈及到诊高效率地区为主；占总量约20%
妇科杂志：每月比以往递增15%广告量，以城市为主逐步扩散营销半径为主要战略。占总量约30%
④、市场部设立
在进入期即开始筹备，不盲于急功近利，要逐步市场先消化医院转型信息，这样方能最大化发挥市场价值。
进入期第1个月，增收主管1名、业务员2人。通过开展义诊、活动、工厂、单位体检合作，宣传扩大局部知晓度及妇科相关业务；一定要让社会团体走进来，体验良好口碑和服务出去。
进入期第2个月，增收2人，专项开展市场药店组，重点攻占药店终端试纸工作。
进入期第3个月，增收5人，专项开展市场转诊组，扩大营销半径。
⑤、新闻媒体
以前有操作电台、报纸等新闻媒体经验，暂不了解X各大媒体情况，未对其投入/效率进行深入分析，暂不多言。初步建议可以尝试请电视台主持人代言医院、栏目深度合作、媒体新闻定期炒作、特定频道、特定时间段投入特定病种，精确锁定特定患者群。后期监视广告效率再得出评论。
⑥、其他
分阶段，渠道尽量全面铺开，收割效率，建立效率监管机制，分析渠道性价比及延续性、竞争力，继而减少无用渠道比例，放大高效渠道功能。整合渠道、综合渠道发展策略、摆脱单一渠道风险及瓶颈。
投资人的格局代表医院将来发展的格局，前期医院运营要摒除什么都不做，成本一直降低的想法，而是要根据市场需求量多大、投入未来回报率多高等方向综合判断开支/收入比。
广告拉锯战将来得逐步缩减成本，更加重视终端营销、现场营销和活动策划等聚焦美誉和品牌忠诚度的营销投入，对于医院品牌的维护尤为重要。
注：其余不细谈，对于成长期和成熟期的运营计划暂未考虑清晰； 对于所有营销的广告费比例，暂不列出，毕竟对于市场及医院的前期运营情况不清。后期将进一步完善，制定合理的营销体系构成，在控制财务风险的同时，合理化进行营销落地；
四、根据医院找准营销部职能定位，充分发挥营销部应有的作用
医院营销策划部在医院整个职能系统中应该充当一个什么角色，如何定位，这对于营销部有效地发挥职能作用是十分重要的，因此，我们对营销部的职能定位是：战略规划、市场拓展、品牌推广、客户管理、科室指导、服务培训。其主要任务是：
1、战略规划
充分利用各种信息，对医院的优势、劣势、机会与威胁进行分析，从战略角度做出医院的营销发展规划医院营销策划方案，为医院领导的经营管理决策提供依据，做好医院领导的参谋和助手（具体可查看马海祥博客《民营医院开展新医疗营销的关键点在哪里》的相关介绍）。
2、市场拓展
通过拜访客户、市场调研等多种形式积极拓展市场，增加医院客户量，提高客户忠诚度。通过引进先进的医疗技术、设备和资金，或者输出我们的技术与管理品牌，广泛开展医疗技术项目合作或其它相关项目的合作，提高医院市场占有率。
3、品牌推广
与医院宣传和医务部门密切配合，充分利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动等整合营销模式，做好医疗服务项目的推广与宣传工作，不断提高医院的社会声誉和品牌形象。
4、客户管理
建立重点客户档案(包括团体与个人)，做好各项跟踪服务与信息反馈工作。利用多种形式与客户发展和保持良好的关系，建立忠诚客户群。特别是要加强大客户的营销关系管理，提高与大客户的关系层级，形成利益共同体。抓好客户服务中心的管理工作，为顾客提供诊前、诊中、诊后完善、全面、高品质的一体化服务。指导全院临床科室、临床医生和护士运用数据库对到院顾客开展全程服务与管理工作，形成院、科、个人三个层面的客户群，对院、科、个人三级客户群进行立体管理，消灭服务盲点，提高顾客对医疗服务各环节的满意度。
5、科室指导
经常与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，对全院医疗服务营销活动进行指导，协调各科室的医疗服务行为与竞争行为，使医疗流程更加合理，缩短客户等候时间等。
6、服务培训
做好医护人员和其他人员的营销培训，配合相关业务部门做好服务技能培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员营销水平（具体可查看马海祥博客《未来医疗营销的核心重点在于服务质量营销》的相关介绍）。
根据以上职能定位，将制定营销部工作职责范围和相关制度，今后营销科将按照职责范围规定，规范化地开展营销工作。
五、现代企业，最大的竞争永远是人才！
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