我来分享愿景、使命、目标：战略营销的核心。

企业面临的外在环境和市场正在快速变动当中，而且变动幅度愈来愈大，速度也愈来愈快。因此，许多市场营销人员都质疑营销规划的必要性，他们认为长期规划根本跟不上市场变化的速度；即使订定了周延的计划，也往往在执行的途中，因为情势的变化而导致原定计划不再有效。然而，正因为环境变动如此剧烈，如果组织缺乏有效的长期规划，没有明确的焦点和方向，将造成内部共识无法凝聚、人心涣散的严重后果。因此，企业必须以动态的、前瞻性的战略营销规划来取代传统的营销规划。战略营销规划强调组织的目标与核心竞争力必须与不断变动的市场机会做战略性的配适。因此营销战略，管理阶层需要对未来可能的演变与发展，做出前瞻性、系统性的思考，并配合环境变化，及时修正组织的目标与政策，以确保组织能够预见及快速因应环境的变化，掌握稍纵即逝的市场机会。战略营销规划还可使组织所有成员有共同的焦点和共识，对未来走向有一致的看法，人人知道自己的角色，各司其职、各尽本分。战略营销规划强调组织的目标与核心竞争力必须与不断变动的市场机会做战略性的配适。因此，管理阶层需要对未来可能的演变与发展，做出前瞻性、系统性的思考，并配合环境变化，及时修正组织的目标与政策，以确保组织能够预见及快速因应环境的变化，掌握稍纵即逝的市场机会。

战略营销规划还可使组织所有成员有共同的焦点和共识，对未来走向有一致的看法，人人知道自己的角色，各司其职、各尽本分。事实上，营销在组织的整体战略规划中营销战略，也扮演非常重要的角色，而营销策略与整体战略间也存在很多重叠之处。营销可以在以下三个层面协助战略规划工作：一、营销观念是战略规划的指导哲学。营销的核心观念是顾客至上，强调满足顾客需要和创造顾客价值，这正是现代企业战略必须具备的内涵。三、营销部门可协助战略规划人员，发掘具有吸引力的市场机会，并对这些机会做出评估。愿景、使命、目标：战略营销三动力首先，为了凝聚组织各部门的共识，高层管理者应提出一个清晰的愿景，以鼓舞性的文字指出组织未来的方向，以及所要追求的理想。美国迪斯尼乐园的愿景陈述是“迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处”，而可口可乐公司的愿景则是“将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处”。有了愿景之后，接着要把它转化成组织的明确使命。组织使命应当具体且可以达成，避免让员工和社会大众觉得遥不可及；此外，使命还应该是令人鼓舞的和独特的，让员工感受到他们是一个有价值的、独特的群体之一员，以调动员工的积极性。

愿景、使命和目标是战略营销规划的核心，有了明确的组织目标，营销规划的方向和目的也就豁然开朗了。战略营销过程第一，规划阶段。规划是一种预估未来情势、决定未来目标、研拟可行战略与方案的过程。因此，战略营销中的规划阶段也包括情势分析、订定营销目标、发展营销战略、研拟营销组合方案等四个步骤。情势分析。战略营销规划的第一步，是检讨组织目前面临的情势，采用的主要工具是SWOT分析。SWOT分析是在客观评估并了解组织内、外部环境相关信息的基础上，分析组织所拥有的内部优势（strengths）和劣势（weakness），以及面对的外部机会（opportunities）与威胁（threats）。内部优势与劣势是指组织能够加以控制的内部因素，如财务资源、技术资源、人力资源、产品特色等。任何优势和劣势的分析，都必须以顾客为焦点。外部机会和威胁则是指组织无法加以控制的外部因素，包括竞争、政治、经济、法律、社会、文化、科技和人口环境等，这些因素皆非组织所能掌握的，但却对营销工作有重大的影响。例如，油价上涨是任何企业都无法控制的，但却会显著增加厂商的产销成本，如不能妥善因应，将成为厂商的一大威胁；而目前全球高涨的环保意识，对于那些比竞争者更重视污染防治的厂商而言，无疑将是一大成长的机会。

除了对当前情势的收集和分析外，情势分析还应把关于未来的假定包含在内。例如未来的景气状况、通货膨胀、消费者购买力变动、竞争者的行动方案等。制定营销目标的主要难点之一是，到底应该专心于耕耘现有市场还是去开拓新的市场或产品线。具体的战略选择有以下四种：市场渗透、市场开发、产品开发以及多元化（见图二）。市场渗透是指在现有的市场中，以更积极的营销努力来增加现在产品的销售量或市场占有率。例如，可以鼓励现有的顾客增加购买次数和购买数量，或是把竞争对手的顾客抢过来等。产品开发就是针对现有的顾客，开发出新的产品或改良的产品，以增加销售量。如果现有的营销系统缺乏继续成长或获利的机会，或是在现有体系之外存在更佳的机会，则可考虑采取多元化的成长战略。多元化又分为垂直整合（厂商并购其渠道商或供货商，以取得更大的供应链掌控权）、集中多元化（在现有产品和市场的基础上，推出有关联性的新产品线），和综合多元化（推出与现有产品或顾客毫无关联的新产品或服务）等三种类型。为了选择合适的目标市场，首先必须把整个市场进行区隔化，将一个异质性高的大市场，根据某些区隔化的基础原则，区隔成若干同构型较高的小市场。市场区隔化的基础可分为地理基础、人口基础、行为／心理基础等。

例如，日本丰田汽车主要以中等所得的家庭为目标市场，但其子品牌雷克萨斯（Lexus）却是针对高所得的消费者。哈雷机车（Harley-Davidson）则依照生活型态把顾客分为七个群体；诺基亚则根据消费者的使用情形、生活型态和个人偏好，把消费者区分为六大族群：基本型、表现型、古典型、时尚型、尊贵型、沟通型，并针对这六种人的需求推出不同的手机。营销者可以选择四种目标市场策略：无差异营销、差异营销、集中营销以及利基营销。差异营销策略是指在两个或两个以上的区隔市场内营运，且分别为每个区隔市场开发不同的产品及营销方案，这也是目前多数大型企业采用的营销策略。在差异营销策略下，由于对各个区隔市场的运作更有针对性，通常能比无差异营销创造出更高的单位销售额。不过这种营销策略也会产生较高的生产成本、管理成本、推广成本等。当营销者可用的资源较少，不足以同时应付多个区隔市场时，可采用第三种策略──集中营销，也就是只选取一个区隔市场，集中所有资源，追求该区隔市场中的最大销售额与市场占有率。许多顶级精品业者如古姿（Gucci）、卡地亚（Cartier）等，都是采用集中营销策略，锁定占整体消费者比例不到2%的顶级消费族群，作为服务对象。

在集中营销策略下，企业更容易在此区隔市场建立声誉，且由于生产、配销和推广的专业化，企业能够享有营运上的经济性。但集中营销策略的风险也较高，若是目标市场突然发生变化，或是有强劲的竞争对手加入，对企业将造成重大打击。如果营销者的资源实在太少，连单一区隔市场也很难满足，则可考虑选择一个或若干个比区隔市场更小的利基市场（nichemarket），然后全力在这些利基市场中争取领先地位。然而，利基营销并非弱小企业的专利，一些规模大、资源多的企业也会采取利基营销策略，以争取新的市场或顾客。例如耐克（Nike）除了足球、篮球、慢跑等主流运动装备外，也为较小的利基市场如冰上曲棍球、越野自行车等，提供专用的产品。定位的方法也有很多种，可以依照产品本身的属性、使用者特性、产品用途，乃至于以竞争者来为自己定位。例如万事达卡是以用途来定位“日常交易中最有用的信用卡”，七喜把自己定位为“非可乐”。其中产品决策包含产品的品质、特征、式样、品牌名称、售后服务等；渠道决策主要指渠道的长度、涵盖区域、后勤支持等；价格决策有各种标价、折扣、付款期限、信用条件等；而推广决策则是广告、人员销售（personalselling）、直效营销、促销和公共关系的统称。

但无论规模大小，管理高层必须对营销部门付出足够的重视，在战略规划中详细考虑营销工作的需求，并让营销人员参与到战略规划和执行工作中来，这样方能体现战略营销规划的作用。第三，控制阶段。现代企业面临的环境变化极端快速与剧烈，因此在营销方案付诸执行之后，常会因为组织内外的环境因素发生变化，导致原有的战略和方案不再适当。为了确保营销战略能时时跟上环境变迁的速度，还需要有一个回馈和控制的系统，由相关人员随时关注市场变化以及营销行动的效果，将信息随时回馈给营销战略规划人员，及时做出修正。避免战略惰性在战略营销规划中，战略惰性（strategicinertia）是一个值得重视的问题。许多企业因为采取的战略与外在环境搭配良好，而获得了成功。此时，管理阶层很容易产生惰性，不愿意去改变这些过去行之有效的战略，即使这些战略已经无法适应最新的环境情势。管理阶层倾向于相信，过去成功的战略是最能满足顾客需求的战略，没有其它战略可以替代。就像被丢进温水里慢慢煮熟的青蛙，那些曾经带来成功的战略，最终可能慢慢把企业推向死亡。