教你新零售的风口（传统卖货模式将不再赚钱！）

自从布局新零售以来，阿里在这个领域的动作频频。

据资料显示，截止2017年底：天猫与品牌落地各城市的智慧门店已达到10万家﹔盒马全国门店数达46家，1500万城市居民入住“盒区房”﹔超过350座城市开通了支付宝城市服务﹔口碑和饿了么已覆盖全国2000多个市县本地生活服务体系﹔全国51家银泰百货覆盖各大城市商圈；双11客流、销售同比增长超50%。

近日，阿里又提出“打造新零售之城”的概念。

这些举动，让传统零售企业家们惶恐，而更让他们不安和焦虑的，是无法入局。

为此，锌财经专访了重构零售实验室（RRL）联合创始人、《重构零售》作者王晓锋，试图将其对传统零售商，如何布局新零售的思考和逻辑，清晰地展现出来。

重构零售实验室（RRL）联合创始人、《重构零售》作者 | 王晓锋

一

认清新零售的本质

在接触各个零售企业家时，我发现传统的零售企业有很强的危机感，他们纷纷觉得，倒霉的日子要来了。

“新零售”也好，“无界零售”也罢，这是大势所趋，但概念依然模糊，很多企业家焦头烂额，该从哪里入手呢？“是不是要建新零售团队？”“是不是要建大数据？”“是不是要采购智能硬件？”

我懂他们的焦虑，因为他们不知道哪一步能动，哪一步先动，哪一步不能动，会不会动错。

零售的变革和重构是毋庸置疑，因为有两股力量，倒逼着零售界不得不重构。

一个是新兴消费的崛起，让爆款品牌或商品的的周期大幅缩短。

实际上，不管是消费升级、降级还是分级，本质都是消费驱动。消费是经济增长的主要推动力。

人们对新兴消费的需求往往是爆发式的，所以有了社交电商新零售营销，如拼多多、云集等平台的迅猛崛起，有了网红品牌和品类，需要排队等位3、4小时的喜茶、哥老官美蛙鱼头餐厅，快速流行的脏脏包、帝王蟹等品类……使得新兴消费，从开始萌芽到快速活跃的时间周期大幅缩短。

另一个是技术升级。

技术代表的是新兴消费背后新场景的改造能力，新兴消费是需求特征，技术则是实现能力。

需求和能力交叉之后，能衍生出很多满足消费者的新交付方式，比如扫码支付、人脸支付等。

而交付方式能演化和重构出新的场景。尤其是互联网企业，最擅长的就是用技术改造场景，当互联网巨头并购线下零售企业后，第一个动作就是从场景开始入手，用技术改造消费体验，用技术重塑供应链。如无人店、无人收银、智能购物车、刷脸购，分钟级别的新物流等。

这两种力量结合在一起的时候，零售的边界被拓宽放大，零售模式发生了很大变化，无法预测未来。

这种变化，使那些传统零售企业感到无力，因为玩法与过去完全不一样，甚至竞争对手都变了，就如康师傅、统一从来没想过，竞争对手不是今麦郎，更不是白象，竟然会是外卖平台！

美团是做外卖的，滴滴是做打车的，两者井水不犯河水。然而忽然有一天，一则“滴滴骑手招募令”在网上曝光，打车起家的滴滴，竟然要和美团抢送餐的业务了！

过去企业比较封闭，只关注竞争对手，线下零售商只需要把店选好，位置好，生意就好。

但现在，特别是电商加入以后，门店的定义改变了，原来是卖东西的销售场景，现在可以成为一个分仓，变成了一个体验中心、配送中心。新零售时代下，门店原来可以给用户提供了一个更柔性的供应链，可以让消费者离店后，随时订随时送，无时不刻满足用户需求。

传统零售转型新零售的重构思维，从哪里入手？

新零售其实就是更高效率的零售，更有效率的为顾客创造价值，同时提升企业自身资金效率。

我们实验室研究了大量的零售案例，推演出了“重构零售三段论”（解构－重构－创构），目的是通过重构零售效率，来解决当下传统零售企业的转型升级难题。

重构零售的核心，就是重构效率，通过重构人、重构货、重构场，最终让顾客用最短的时间，最快的速度，最近的距离实现“所见即所得”。

二

重构人

说起重构人，不得不提的，是达芙妮，五年前的达夫妮，市值高达195亿，截止2018/4/29日，达芙妮市值已跌至6.68亿，快跌到原来最高市值的一个零头了。

达芙妮我有一个朋友，曾在da’fu工作了很长时间，这些年一起伴随着企业成长，2009年写了一本书——《从9亿到179亿》，离职后，他便帮一些零售企业做咨询和培训，将达芙妮的方法论讲给其他企业听，那个时候，光单个企业咨询，就能过百万。

现在回头再看，达芙妮早已风光不在，方法论也随之黯淡，就这么几年的时间，市场变迁、知识迭代之快，远超我们的想象。

同样新零售营销，如今在各大市场都能见到的一家卖鞋的品牌——热风，10多年前我就是它的常客，在我看来，热风是一家精选品类的零售店，它迎合了年轻人的需求，今天进店再看，仍有新意，依然吸引当下年轻人的目光。

热风从门店到形象，到消费者的接待，始终关注消费者的需求，所有的场景都跟着时代变化不断创新，到今天，发展的还不错。

如此转变，背后的核心在于能否洞察消费者的需求，进而进行重构。一个以消费为核心的消费者主权时代，所有的商品、交易与服务，都应该是以人为本的重构。

其实重构人，对内是重构企业的组织、工具，提升团队的效率；让一个组织可协同更多工作，这种创新的管理模式，将传统的直线职能制打散、重组，就如韩都衣舍以产品小组制为核心的单品全程运营体系，以3~5人的小组为核心，企划、摄影、生产、物流等相关业务环节来配合，将运营组织最小化，实现产品“多款少量，以销定产”。

小组就像一个内部的小微公司，小组提成也会根据业绩提成的公式来核算，核心指标包括业绩完成率、毛利率和库存周转率。

类似的，孩子王的“人客合一”模式，让每个店员须管理350名会员，其80%的销售都来自会员，会员转化率高达76% ，可以说孩子王的人效，在国内零售业是非常高的。

对外则是重构顾客和消费关系。让顾客从“低频消费（一次购物）→ 高频消费（多次购物）” ，“从购买单品类→ 购买多品类”，如小米，顾客从购买手机开始，到提供其他如小米盒子、音响、充电宝、电饭煲、空气净化器、扫地机器人的科技产品，甚至拉杆箱、被子、枕头等家居产品，为用户提供了他们从不曾听说的独特新品。所以，他们经常会去门店，看看那里又有了什么好东西。