分享医药代表需要理解的六个基本营销概念。

常说格局一词。对一些基本概念的理解，决定了我们在医药营销实务中的格局。在此以经典 的4Ps理论为框架，对医药营销的市场调研、市场定位、产品、价格、渠道、推广六大核心概念予以再盘点并对关键点予以相应说明，以期对读者及中国处方药营销发展有所裨益。岁末是总结和计划之期，或许也有利于构建阁下的工作汇报文本。本文概念较多，可能存在一些费解之处，更适合收藏细品。

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市场调研

首先，市场调研需要目的明确。市场调研通常并不能发现新的战略方向，更多的是在小样本的市场中检验策略的有效性。若只是设想通过调研或许能发现一些新的市场机会，如同大海捞针，徒费糜金。如果市场调研公司不具备相应市场分析能力的时候，我们先要准确理清我们的基本市场假设，从而将市场调研过程演化为证实、修正或推翻假说的过程。一个形象的比喻是，市场调研恰如射箭，我们是先找到最终目标而试射，而不是射到某个地方再以其为中心画个箭靶。否则一通乱射，每次中的点都可能不一样，资源过于分散，如同到处挠痒痒，很难有实质性突破。

其次，市场调研并不是某个特定时间的行为，而是发生在医药营销的全过程。与客户接触的处处是学问，甚至某个巨大的销售机会潜藏在某个客户的只言片语之中，或者某个销售代表的抱怨吐槽之中。例如某药品有嗜睡的副作用，于是有医生交待病人睡前吃，或有助眠之功效。这一发现对于该药品处理嗜睡相关客户反对意见是极为有利的。再如该药品竞品公司销售代表吐槽说，嗜睡已经被竞品公司利益转化了，我们公司还在宣传。如果我们听到这句话之后，在更大范围市场实施相关调研，可能会证实HCP认同“嗜睡有助眠之功效”的观念，那么我们的市场策略可能有需要调整为查找“嗜睡≠助眠”的与睡眠相关医学证据，从而更新相应市场策略。

总的来说，处处是调研、调研是检验这俩行为是相辅相成的。市场调研的最佳方式是营销的概念，保持好奇心而随时发现和探索新的信息，然后用市场调研方法去检验，进而得出是否行动和如何行动的结果，之后再在实践中进一步修正。

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市场定位

现有市场定位理念中，有一部分同志习惯于以产品为核心进行描述。随着市场增长放缓和政策环境变化，药品营销外部环境正在发生相应变化。定位是占领客户心智，在分析定位时容易陷入三个误区。

第一个误区是忽略客户存在。集中表现为“我们认为我们药品最大的优势是某某”，“这些优势在某一个细分治疗领域最具优势”，所以“这是我们ABC级疾病和目标科室的定位及顺序划分”。这一逻辑，问题出现在开头的“我们认为”，而常常忽略客户是怎么想的。例如我们的某个药物在治疗乳腺癌时可以减少子宫内膜癌发生，于是在对乳腺科的推广中特别强调这一点，但乳腺科医生可能想的是，既往药物子宫内膜癌发生几率又不高，且子宫内膜癌在妇产科也有成熟的治疗方案，这也是妇产科的事情。如果我们将药品定位为“不增加子宫内膜癌的乳腺癌治疗药物”，乳腺科医生对这一副作用可能不感兴趣而很难联想到现在所用药物安全性问题，同时也很难有兴趣去进一步了解此药物的有效性。定位在于占领客户心智。这就决定了我们所抛出的信息应当能引发大部分目标客户兴趣，从而引发继续讨论，进而最后归集到这一信息。无视客户行为特征，再有价值，也不是客户所认可的价值。那些抱怨“我们产品这么好，客户不喜欢听我们讲”、“我们提供的观点这么重要，客户不学术，都不关心我们说的”、“我们产品对客户不重要，客户之间的医学交流基本不提及产品相关疾病症状”等等，都是忽略客户存在的行为表现。

第二个误区是忽略竞品存在。我们应当选择竞争对手最薄弱的地方实施攻击，而我们通常无视竞争对手的存在，也就谈不上分析了。这种无视的行为，通常表现为见竞争对手最多的地方在IMS数据而不是与客户的交谈中。IMS数据本身有滞后性，加上竞品策略转化为结果至少已经历3-6个月时间，意味着我们对竞品行为的感知通常之后半年时间了。商场如战场，是实况游戏而非回合制游戏，基于滞后信息所制定的市场策略，无异于守株待兔。我们在定位时应该通过核心客户准确了解竞品动向，并且在策略制定时预测竞品可能的应对策略并有相应预案，才可能保障策略成功。

第三个误区是忽略市场变化。中国医药市场之变化，与10年前各领域井喷式增长有着本质差异。各企业所面临的具体市场环境变化可能不一样。有的可能面临着一致性评价的国产药品冲击，有的可能是被划入辅助用药或贵重药品范围而时常被限，又有的可能面临外企非医保药医院准入的现实困难。所谓政治经济学，先有宏观政治和经济环境，再有药品之销售。我们应当准确分析市场环境变化顺势而为，而非利用十年前的市场思维去感叹环境之艰难。现在街边卖烧烤的都支持二维码支付了，医药市场环境之变局必然引发营销策略之变化。我们除了去追大数据、分级诊疗、一致性评价等热词之外，更重要是想想自己药品未来的风口在哪里。

简单来说，定位通常需要回答六个问题。这个六个问题是：我们要将产品卖给哪些客户、我们准备解决客户什么问题、这些问题是否是客户急需解决的、我们能够将问题解决到什么程度、我们在解决这些问题时扮演怎样的角色、我们计划怎样达到这一目标以符合利益最大化。

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关于产品

医药营销中，产品是什么，是一个基本的问题。

我们在卖什么？是以我们药品为物质载体的诊疗解决方案。这既坚持了产品的基础性地位，也实践了以客户和患者为中心的基本理念。

如果我们在营销中将产品定义为药品，那很容易将我们的行为限制在对竞品的替换方面，人称“品牌选择”。此外，与客户的学术交流也容易陷入“客户不喜欢听讲产品，这个客户不学术”的死胡同。

什么是以药品为基本物质载体的诊疗解决方案？这一产品组合常见形式是四件套。一是患者肖像，通常是一份基本完整到病例。二是标准化诊疗流程，包含规范化诊疗路径和相关证据。三是方案竞争策略，包含竞争位点梳理和排序策略，以及相应支持材料组合。四是辅助推广系统，即将推广信息和辅助推广材料系统化为趁手的推广工具，以利于营销实践。这四件套从不同纬度呈现了完整的、可执行的营销产品组合。

此外，产品应当是不断迭代的。首先有一个最小化的可执行产品，以四件套为基本框架在实践中不断打补丁，从而不断升级而壮大。这样一方面保证了市场策略的有效性和连续性，也通过持续创新而保障了产品的生命力。

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关于价格

药品价格，从分销的角度来讲，在于合理的价格体系，以保障药品流通渠道各节点的利益。这在很多公司都是董事长或者商务已经定了的，所以我们通常在制定营销计划时将价格因素忽略掉。这实际上回避了价格与价值匹配度的基本问题。而从诊疗解决方案角度，我们更容易理解价格的概念。

对于HCP而言，患者不单是在吃下药片，更是在实践他的治疗方案。药品价格包含了药品价值和附加值。附加值越高的药品，价格就越能超出生产成本。反过来说，价格越是高于生产成本的药品，越需要提供更多的附加值。药品附加值集中体现在以之为物质基础的诊疗方案上。这一方案对医患所共同关注主要问题的解决力越强，价值就越大。

进一步说，医药代表与医药商业公司销售最大不同在于，后者卖的是药品的物质价值，所以得到的是物质交换的利润（货物流通利润）；前者卖的是药品附加值，所以得到的是诊疗方案（非物质）交换的利润。

朝着这个方向去想，不仅可以建立与营销产品的有效联系，还可以思考出我们医药代表的主要价值，也拓展了我们的竞争思路。这也能进一步解释为啥既往查处的一些药品回扣案例中，高额返利不一定能获得市场领导者的原因——除外道德和遵纪守法的因素，大抵还有在客户看来竞品所提供的附加值已经超过返利金额。

总的来说，我们关于价格，我们要思考四个基本问题。这四个问题是，我们给客户带来了哪些价值、客户处方我们药品需要付出哪些成本、客户付出成本与得到价值比是什么、如何让客户感觉物有所值而选择我们。刚才我们集中谈了“我们给客户带来哪些价值”这一问题，也为后续三个问题思考提供了思路和方向。所以，思考价格因素是处方药营销的重要组成部分。

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关于渠道

药品的物质渠道在于流通领域，与我们医药代表相关度最高的是准入，涉及招标、挂网、列名等，需要我们与商务等部门紧密协作，而医院列名通常只有依靠我们自身。所以一个成熟的营销方案和销售实践中，至少医院列名是应有之义；在招标形势严峻的省市，准入也应考虑。

药品的非物质渠道可以归纳为医学信息价值链。医生技能在循证证据和患者意愿的双向互动下，呈现医学信息的动态循环。这一循环发端于产生问题营销的概念，进而构建和转化问题，然后通过循环再作用于患者。医药企业与HCP的衔接点在构建和转化问题、影响临床决策两个方面，并配以相应的后台信息支持。具体如下图。

非物质渠道通常外化为两条路径。一条路径大家轻车熟路，即KOL影响渠道，说接地气一点就是各种医学会议。另一条路径是人员拜访渠道，包括一对多拜访（科室会）和一对一拜访。

我们的市场策略习惯于关注会议，所以重点呈现了各种活动。这种相当于搏斗时只出一只手，远没有手脚并用甚至脑袋和各个关节利用起来所发挥的能量巨大。此外这也产生了两个不良结局，一是导致右手过于发达而四肢难以协调，且其他部位时常跟不上节奏而让会议之右手被拖累；二是渠道过于单一导致KOL地位过于突出，以至于有的领域KOL对于医药公司来讲是当太皇太后而小心服侍，医学会和医院主办会议也愈发坐地起价。自废武功之后，抱怨医学会黑，抱怨代表不学术，就有些本末倒置了。历史书上，从来没有将哪场战争的失败会归结于士兵的不合格。

一言以蔽之，对物质和非物质渠道的综合利用，恰如海陆空天全方位立体作战，其功效优于单纯陆军作战不言而喻。美军打塔利班、萨达姆等都是如此。所以，医药营销渠道的管理，是对多渠道的综合管理，计划和实施均是如此。

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关于推广

营销4Ps理论的第四个P翻译为促销，容易产生理解障碍，所以在此用推广一词，以更好的囊括广告、销售促进、公共关系和和直接营销等营销管理行为。药品推广是指对销售力量的投放策略，通常包括总体增长策略、推广行动策略和过程控制策略三个部分。

销售力量投放并非割裂而存在，首先需要制定出总体增长策略而指导后续行动。总体增长策略需要先找出盈利点（增长点）在哪里，然后再将资源投放到相应的推广行动策略之中。推广行动策略有五个类型，包括市场活动（作用于KOL影响渠道）、拜访促进（作用于人员拜访渠道）、分销促进（作用于产品分销渠道）、特殊折扣（作用于价格体系）和公共关系（作用于外部环境）。五类推广行动策略相互作用，互为补充。此外，对推广的过程控制也是非常重要的。过程控制策略，包含优化策略、销售队伍管理和关键绩效指标（KPI）三个方面。优化策略可以借用PDCA等管理工具。销售队伍管理包括组织架构、岗位职责、规章制度、绩效考核、跨部门协作和计划与控制等。关键绩效指标包含关键结果指标和过程性指标两大类型。其逻辑结构如下图所示。

考虑到读者兴趣度，在此对关键绩效指标的子项做进一步说明。关键结果指标主要有投资回报率和市场增长EI值两个指标。前者衡量内部效益，后者衡量外部效益，通常好的策略二者结果是统一的。过程性指标就比较丰富了，包括推广管理、客户管理两个子类。推广管理包括四个恰当，即恰当对象（各类型客户单人单次覆盖成本）、恰当媒介（媒介与受众的匹配度）、恰当内容（诊疗方案关键信息的单次曝光度）、恰当时间（包含次数和时长的处方观念转化之时间成本）。客户管理包括各类型客户分布趋势、客户影响力与支持度矩阵、新客户和成熟客户数量变化趋势、医学信息获得总量和利用质量、客户投入产出比等。其逻辑结构图如下。

这里的推广，指的是广义的推广，是对总的营销力的管理。4Ps理论中第4个P的一般理解，更接近于前述五个类型推广行动策略的概念，即市场活动、拜访促进、分销促进、特殊折扣和公共关系五个类型。请各位在实践中酌情使用。

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小结

医药营销，需要对营销组织和营销执行予以综合管理。对医药市场营销相关的市场调研、市场定位、产品、价格、渠道、推广六大核心概念予以再梳理，有助于我们更好地组织营销部门和营销创新，以及实现有效的跨部门协作及建立营销导向型企业。而在营销执行中，这六个核心概念也将对营销战略、销售计划、销售效率和盈利能力产生深远影响。期望笔者的探究，对阁下营销实践有所裨益，也欢迎各位留言进一步探讨。