小编教你如何克服营销管理中的“隧道视野”。

隧道视野效应是指一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。这样这个人在工作中或生活中往往难拓心路，视野不宽，脚下的路就会越走越窄。而在营销管理中也会出现这样的情况，可能会影响营销人员的工作热情，最终将导致整个营销部门的工作很难开展。如何避免产生“隧道视野”，本文认为应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考虑。作为CEO，应实行运筹营销，构建企业的良好沟通氛围；作为营销部门的人员来说，也要积极跳出营销看营销；其他部门，则要理解营销，树立大营销观。

营销人员之间在交流时，经常会听到象这样的抱怨：“他们（其他部门）根本不懂营销”，“如果没有我们跑市场，公司哪来的利润”，“这样的产品，怎们能卖的出去”……。尽管这只是一些私底下的抱怨，并未上升到冲突的层面，但是这种现象无论对个人发展，还是对公司的发展都是有害的。

仔细分析，不难发现这种现象产生的原因:即随着营销部门地位的不断提升，使这一系统的人认为是营销部门的员工，是自己在创造利润，这在管理学中称之为“隧道视野”效应，即一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。看似十分简单的道理，却在营销活动中十分普遍。

原则上讲，企业的各种职能应当协调的紧密配合，以实现企业的总体目标，然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点，营销部门也不例外。营销人员和其他部门人员具有不同的背景和企业文化，不同的工作目标和工作方式，大家往往从自己的角度去确定公司的目标和解决各种问题。再加上和其他部门疏于沟通，其他部门的人又往往把营销只看作是销售部门的事情，于是营销部门就和组织渐行渐远，逐渐形成一个孤岛。

从理论上来讲，企业内部价值链是基于客户的整合与管理，营销不单单是营销部门的事情，它是全体管理者的责任。如何避免产生“隧道视野”既是决策者也是营销部门必须予于重视的事情，应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考量。

一、CEO——运筹营销

首先，作为CEO，营造企业的沟通氛围，是理所当然的责任。但是很多企业的企业文化却并没有鼓励沟通的内容，如果不想因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。在“摩托罗拉”投资的外国公司中，非常注重克服由于文化背景不同带来的沟通障碍，从而营造一种充分而平等的沟通氛围。“我们所有的管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流”。“摩托罗拉”采取这样的沟通方式取得了惊人的效果，员工统一思想、统一信息，对公司宗旨的理解越来越接近管理层的意图，各种措施得到有效实施，公司上下协调，最终达到完成目标的目的。

这个例子表明:企业的负责人应该为员工营造(续致信网上一页内容)一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来如何营销管理，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

第二，发挥协同产生效率。

协同配合，以提升企业运作效率，是现代管理学越来越受到重视的思想；企业作为由许多个体组成的群体性组织，个体价值观的差异、行为方式和价值取向的不同、对企业目标理解的偏差，都会使个体的行为偏离原来企业所设定的轨迹，直接导致执行力弱化、执行效率低。这时，协作、统一目标和方向就显得尤为重要，采购、研发、生产、销售、服务等各部门协同作战，以企业内部价值链管理实现上下级部门之间、前后道工序之间的协作配合成为众多企业追求的目标。

日本企业可谓这方面的表率，无论是索尼、松下，还是三洋、卡西欧，一旦公司的战略确定之后，企业内部系统的核心部门确定之后，其他部门都会不遗余力地配合该部门的运作，从基层员工到高层管理者，这种协作的理念已经化身为具体的行动。所以，无论是技术的索尼，还是销售的松下，都有很好的团队协作。

第三，进行结构流程调整，组建跨职能团队。“跨职能团队”在日产复兴计划中曾起过举足轻重的作用。2004年海信营销渠道的整合，将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台，基本上，成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。

二、营销部门——跳出营销

对营销部门的人员来说，也要积极跳出营销看营销，思维不能局限于自身的“一亩三分地”。不拓心路，难开视野。两眼紧盯住客户还远远不够，还要“环顾四周而言他”，生产、研发、工程、人力资源等等。

其主要举措主要有二:首先要学会向上管理。管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨。这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突如何营销管理，结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应，以及管理者应该对谁负责。我们必须修改我们的管理思维定式。

上包括上级、总部职能部门，向上管理的目的是合理利用资源、建立合作关系、保障信息的贯通。管理需要资源，资源的分配权力在上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当需要进行管理的时候，所需要做的就是获得资源，这样就需要对上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括:第一，适合彼此的需要和风格;第二，分享彼此的期望;第三，相互依赖、诚实和信任。

其次学会换位思考。作为优秀的营销机构或是营销人员，如果能够履行好自己的职责，那么更重要的是多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处，这样本部门的工作效率才能实现长效化，才能与其他部门沟通无极限，才能保证组织的战略目标实现。当其他同事、其他部门的同事不满意你的做法，不配合你的工作时，要做的不是大发脾气，或是抱怨，要做的是应该检讨，学会换位思考，从这样的角度去思考问题——“如果不是我的错，也一定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己，站在对方的角度去看问题。这样思维才能开阔，视野才会广泛，才能更多的理解别人，当然别人也才会理解你及你的工作。

所以，营销机构和营销人员必须学会换位思考。

对于一个营销部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。当然，带领自己的团队学会换位思考不是营销部门经理自己的事情，企业必须能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题。

三、其他部门——理解营销

营销不再简单地是营销部门的事情，树立大营销观。即把营销纳入战略层面上去思考，所有的研发人员、生产人员及其他部门员工都要真正站在市场的角度去思考问题。

所谓大营销理念体现在以下几个方面：作为企业家要有大营销的思维,作为流通商则要确立流通企业家的思维。也就是要从战略角度思考营销的问题，要把营销作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销行为提升到长期营销行为,要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序,要以营销策略调整渠道关系,打“组合拳”。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育,注重市场生态关系,注重整体的市场规划与运作,要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力,首先来源于它的战略管理能力。

建立大营销创新机制。目前，我国企业进入了市场化管理时代，企业发展的所有资源都将通过市场进行配置，市场是企业生存和发展的惟一环境，也是企业管理的起点和归属。只有树立起企业整体市场营销观念，才能使企业的商品、销售、形象适应竞争的需要。而我国大多数企业的市场营销都带有明显的局限性、孤立性，表现为营销部门孤军奋战，其他部门没有充分发挥营销职能，企业营销资源的优势得不到充分利用。

面向市场进行营销创新，就要建立企业的大营销体系，构建由营销事务决策层、市场营销综合统筹层、销售管理层、营销支持层组成的大营销组织框架。形成营销决策快速高效、营销资源统筹利用、销售管理灵活机动、其他部门协同配合的大营销机制。

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