分享大家觉得芬尼克兹宗毅的裂变式创业有什么缺点。

第一次听到宗毅这个名字，是从罗辑思维跟他一块发起的特斯拉中国之旅。作为特斯拉在中国的第一批车主，宗毅决定依靠罗辑思维社区的力量驾驶电动汽车从北京到广州，沿途走哪，充电桩就装到哪，事情的结果是，原计划3000公里的行程，因为粉丝的热情参与，历经5000多公里后成功抵达广州，引发媒体热烈讨论。

宗毅，芬尼创始人兼CEO，中欧创业营及湖畔大学一期学员，被『罗辑思维』誉为传统企业转型互联网最成功的企业家，被美国最具影响力的商业杂志快公司评选为『2014中国商业最具创意人物』，其开创独特的裂变式创业模式，先后创立8家裂变公司，创业成功率100％，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起『互联网大篷车』公益行动，组织『芬尼粉丝走天下』，创办超级幼儿园，从传统制造业成功转型互联网开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业宪法：总经理5年一大选……

总之，是个话题人物。

但热门话题显然不是我所关注的重点，感兴趣的是其所提出的裂变式创业——这个宗毅造出来的词。裂变式创业，就是通过公司核心员工的交叉持股，打通产业链所有利益环节，用利益捆绑所有人。用宗毅的话来说，『创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。』在宗毅的《裂变式创业》一书中，宗毅很详细的阐述了为何裂变，以及如何裂变。

一、为何裂变？

裂变是被逼出来的，传统企业高管离职会从原公司带走两样东西，第一是人才，因为创业公司组建新架构，用新人不如用老同事；第二是客户资源，因为他最了解公司的成本结构和人际往来，挖墙脚最便利。这样的事情自然也会发生在芬尼，2004年公司核心员工的离职让宗毅忽然明白这样一个道理：

『核心员工想要当老板，这很正常，但在他有这个想法之前就应该准备好相应的制度，给这种员工机会，他提出离职创业，一切可能都晚了，关键人员的离去对企业可能就是灭顶之灾。』

更进一步，宗毅意识到：传统刘关张那种一把鼻涕一把泪的兄弟情义土匪式的组织结构不再适合当下的企业，而要靠『机制』来保障公司的长期发展，要让公司像一个机器一样自运转，即使某个『零部件』离开了，也能尽快找螺丝拧上。于是，当公司产品有零部件需要采购，宗毅没有像以往一样在公司内部增加一个生产部门，而是选择了『忽悠』高管参股投资新设一家企业，鼓励其内部创业，并承诺芬尼将作为天使客户采购，确保其稳赚不赔。这便是裂变式创业的开端。后续裂变出来的其他公司裂变式创业，基本上也都是围绕芬尼产业链需求这样的思路。

二、如何裂变？

1、裂变项目筛选

裂变创业首先要解决的是创什么业，以及谁来创这个问题。宗毅给的解决方案是：裂变大赛，裂变大赛如常见的创业大赛那样，只是参赛者必须是芬尼的员工，自组团队，参加路演，一轮轮晋级，企业内部员工（主要是中高层以上）真金白银的认缴资金来投票，决胜出来的，便是裂变出来的正式项目。

裂变大赛保证了人、事都是经过层层筛选过的优质项目，用竞选而非任命，是因为任命制下，被任命的人不一定愿意干，因为他不一定认为这个项目可行；其次，当新企业的项目运转失败时，被任命的人一定会抱怨老板把自己当成炮灰，当成试验品；最后，没有经过竞选反复打磨的模式必然不是最优模式。

2、裂变项目形式

项目确立后，首先解决的就是运营主体是否要独立于分析这个问题，宗毅的观点是必须是新设立的公司，正如克里斯坦森在《创新者的窘境》中讲的那样，当企业寻求战略转型时必须设立独立机构。原因是：

第一，如果不裂变成独立组织，会触及既得利益者的蛋糕，如果不分开，必然受到旧势力的阻碍，产生矛盾，新的部门没有带来收益，就忙于新旧势力的博弈造成了内耗。

第二，只有独立组织才有独立的人格

如果不脱离原有岗位或项目，创业者必然分身乏术、不能聚焦；最重要的创新有风险，当有退路的时候永远想着保护自己，怎样让自己的利益最大化。独立主体的设计中让总经理没有退路，赢了是最大的赢家，输了则倾家荡产。

3、裂变公司股权设计

裂变式创业采取芬尼总公司创始人控股，同时在收益权上充分激励创业团队的方式。

第一，股权设置

在新公司，竞选总经理的人必须掏出至少10％的首期投入资金，上不封顶，例如公司注册资本是1500万元，总经理组建五六个人的创业团队，所有高管都必须掏钱持股。总经理的最低出资额度就是150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，一般管理层会占到25％左右，然后宗毅和张利（两位都是芬尼创始人）各拿出25％的资金，共占50％的股份，大约还有25％的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。

为什么两位创始人要持有50％的股权？宗毅的观点是：首先，这能确保最大程度上由公司来承担风险，新公司的运营资金有相当—部分是芬尼内部普通职工用家庭积蓄投资持股，公司在这件事情上输不起，一旦新企业出现危难，损害的是所有基层职工的利益，危难时，公司可以出来负责；其次，在财务层面，如果以后企业并购重组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。毕竟投资人很多时候要看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感。

第二，收益权分离

为更好的激励创业团队，宗毅设计出一个独特的分红模式：股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的股权。假如新公司有盈利，每年是强制分红的税后利润分成20％、30％、50％三个部分，50％的税后利润按照股权结构进行分红，这样总经理至少有5％的税后利润。30％的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产，20％作为管理团队的优先分红，作为管理团队的收益，20％的特殊分红里总经理可以拿到一半。因此，总经理是15%的利润分红，也就是凭借10％的股权享有15%的收益权，创业公司总经理实际收益是这家公司收益最多的那个人，这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权，不是股权，而且本身这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权，所以创业团队在经营中就会保利润。

第三，全员参与计划

裂变大赛主要针对中高层管理人，如何让更多的基层员工参与/共享公司的发展呢？芬尼的解决方案是给予普通员工两种投资（捆绑）的机会。

（1）虚拟股份

虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作，随着企业的发展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年以上的员工。单笔资金额最少1万元，红利来源公司按当年净利润的10％作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10％，根据公司盈利计算分配率，超过10％的按实际计算，不设上限。

（2）爱心基金

芬尼的爱心基金计划开始于2011年3月，主要目的是帮扶困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则是20％捐赠，80％向基民分红。年收益为10％。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。

不论是裂变创业，还是虚拟股权、爱心基金，三者达到的效果都是—样的：通过盈利共享的方式绑定员工，从而增加员工的积极性。

4、如何保持裂变式长青？

2014年1月1日，宗毅推出了《芬尼基本法》，核心内容是规定公司总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年，卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。颁布此项基本法后，芬尼又酝酿了两个侧翼来配合基本法的运行。

第一，隔代学习班

这是宗毅进入湖畔大学后，马云分享给学员进行接班人梯队建设的建议。隔代学习班的核心理念是把低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训，保证在大选时有大量优秀的候选人进行竞争，不至于无人可选，让隔代竞争冲淡层级的亲疏，避免候选人中充斥大量的近亲关系。

第二，成立弹劾委员会。

委员会成员由数名股东担任，委员会的任务是监控分公司的业绩指标，如果管理团队在第一年完不成指标进行警告一次，如果连续两年完不成指标便有委员会提交弹劾总经理的申请给董事会，由董事会投票把总经理撤掉，进行新―轮总经理的竞选。成立弹劾委员会，就会把监督的目标变成对事不对人，委员是股东肯定会尽职尽责，而且也分解了创始人与管理团队更换的直接冲突。

芬尼基本法从制度上保证了企业能够有较为长久的创新力，不至于事业后继无人；让领导人有危机感和被监督感裂变式创业，从而减少衰退，防止腐败；总经理定期更换的制度化设计，也减少了不必要的内部争斗，让管理层能将精力聚焦在企业的发展上。

作为湖畔大学一期的学员，宗毅显然是马云校长的好学生，他坚信马校长的一句话：一套好的制度，平凡的人在一起可以干伟大的事；一套坏的制度，好人也会变坏。

不是每个人都能成为宗毅一样的话题人物，但至少每个成功的企业家都可以尝试创新的转型。宗毅有句话我觉得蛮有道理：『裂变创业真正的考验是传统企业老板对于舍得的理解。如果一个好的产品能够赚很多钱，但是分给高管们任何一份红利都会认为是增加了一份成本，这时老板的心态就是零和博弈：别人多拿走一份，我口袋里就会减少一份；如果换一个角度想，你的手下要出去创业，无论你怎么阻拦他都是走定了。在损失人才的前提下又增加了一个强大的对手，并且他了解你公司的很多情况。但是现在只要你出钱，他就给你个投资的机会，你没有任何损失反而年年分红利，这就是正和博弈。只有想明白了出发点的不同，才能正确理解自私和取舍。我正是因为认清了这层关系所以才会舍得割肉。』