教你芬尼的裂变式创业（可借助的一些思维策略）

裂变式的内部创业是芬尼公司创始人宗毅所开创的留住企业人才的一种方式。而从目前的结果来看，这种内部创业模式尚未遇到市场劲敌的挑战，项目落地也都较为成功。但不知道，当市场出现不可预测的市场风险，导致某个创业项目失败，原本苦心经营的内部创业平台是否会成为危险的“多米诺骨牌”?倘若面对那样的困境，芬尼是否做好了准备?

初创企业如何在钱少、市场压力大、核心优势不明确的环境下留住人才?在芬尼公司的创始人宗毅看来，这取决于企业能给予骨干员工多大的“原动力”，裂变式的内部创业就是他的尝试。

芬尼公司的创始人宗毅

创业伙伴的“叛离”

宗毅意识到，长此以往，销售总监中途撤退的一幕还有可能发生，因为离开是没有成本的。于是他开始思考，究竟有什么办法可以留住创业人才?

时间回到十年前。2003年的空调行业，是一个价格战盛行、技术门槛不高、利润空间被无限压缩的行业。残酷的价格战让每个企业都在生存底线上挣扎，正如这年春天的“非典”一样，人人自危。

已在传统空调企业工作多年的宗毅，亲眼目睹了诸如澳柯玛、乐华这样曾经风光无限的家用空调品牌在空调大战中一败涂地。他意识到，即便是传统空调业的大企业也很难在行业洗牌潮中幸免。他不愿意走上这样的老路，认为只有差异化竞争才是出路。于是，在行内干了近十年的他决定“自立门户”，和创业伙伴一起创立了广州密西雷电子有限公司(使用PHNIX品牌，下称芬尼)。

与当时众多的中小制造企业一样，宗毅从代工起步，为华菱空调等国内外厂商贴牌生产家用空调。与此同时，选择性地将研发方向瞄准在了技术含量高、利润高、竞争对手少的专业空调上。在企业发展一段时间后，产品线又向制冷、通风、热源、采暖等外延扩散。到2004年，芬尼的销售额突破3000万元，基本解决了温饱问题。然而也就在此时，宗毅的企业遭遇了致命的人才险情。营销总监忽然宣布辞职，跳槽去了竞争对手那里，带走了手头的客户资源。五六个人，“两三条”枪，几乎是当时芬尼全部的核心家当。要知道，这位销售总监几乎承担了相当于芬尼80%的销售额。

“他和客户的关系甚至比我还熟。”销售总监一走，刚刚起色的芬尼空调销售顿时陷入窘境，整整几个月没有订单、没有客户。“当时很不容易，没有新客户，甚至买过芬尼的客户都不知道如何再次联系我们，因为离职的销售总监是他们和芬尼之间的唯一桥梁。”

初次创业的宗毅百思不得其解。“其实当时他的工资比我这个当老板的还高，可怎么劝都留不住。这是怎么了?”原本与自己共同创业的兄弟突然成了最可怕的竞争对手，宗毅至今心有余悸。

“销售总监一走，整个创业团队内部也人心涣散，很多质疑、不信任都随之而来。我那时候压力很大。” 宗毅事后回忆。于是他召开了第一次员工大会，就销售总监离职向大家作了说明，强调了公司的前景，意在激励士气。会后，各种不安定的猜忌没有了，但此事留给宗毅的“痛感”并没有消失。

当时芬尼的创始人有6人，在这6名股东中，真正介入日常运营的只有2人，其余股东以“兼职”身份参与，没有时间投入、也没有实际资本投入。宗毅意识到，长此以往，销售总监中途撤退的一幕还有可能发生，因为离开是没有成本的。于是他开始思考，究竟有什么办法可以留住人才?有没有办法创造一些机制?

裂变创业

此后，宗毅每年都会拿出一部分新项目的股份，明码实价，以招标会的形式让中层以上的管理人员自愿入股。这样，企业前途与员工利益绑在了一起。

虽然在人才上遭遇了瓶颈，但因为找准了差异化生产这条路，芬尼的业务发展却有了起色。芬尼将早期代工的利润大部分投入到自主研发上，并申请了十几项国家专利。很快，这一模式就崭露了独特的市场机会，一个典型的机会是2005年的泳池热泵项目。

宗毅发现，欧美市场对这个产品有很大需求，而当时同等的海外竞争产品生产成本较高，芬尼自主研发的钛材质的换热器在成本方面很有优势。有技术、有市场，接下去就该投资生产，而初期投资50万元就可以启动，利润率很可能达到50%以上。可以说，对于芬尼来说，这是一次保赚不赔的机会。但对于宗毅来说，他却希望这钱能挣得更有意义。

那段时间，宗毅哪怕吃饭睡觉都在想着“留人”的事。时逢年前，芬尼刚刚给6位骨干发放了年终奖。按上一年的利润贡献，每个人约收到了10万元的奖金。“能不能让大家自己出钱投资这个项目?”宗毅一拍大腿，连忙找来负责运营的合伙人商量。就这样，泳池热泵项目成为芬尼内部创业的第一次尝试。

按照设想，宗毅要说服6位骨干人员拿出10万元投资新项目。可一旦涉及“自己掏腰包”，大家的反应都比较敏感。生产部经理与宗毅的关系最好，几番沟通下来，他很快答应拿出10万元；其余几个人就显得有些纠结。一方面，他们私底抱怨“老板好不容易发了10万块，这么快就想盘回去，万一项目失败，投资打了水漂怎么办?”另一方面他们也有些担心，“如果张三出了钱，我不出，是不是自绝于老板的‘圈子’?”

几番权衡，最终还有三人也每人出了5万元。加上宗毅和另一个合伙人的投入凑成60万元，将泳池热泵项目开展起来了。一年后，项目获得了很高的回报率，投资回报率达到100%。

这一创业试验的成功大大激励了员工们的激情。趁热打铁，在鼓励内部创立第二家公司时，宗毅决定把项目承包权下放到科长级别，并且允许普通员工入股。原计划首期募集100万元，可没想得，单是员工就凑出了200万元。“大家都会算账，在这样的形势下，哪怕炒股票都没有这么高的回报率。”宗毅实在地说。

然而事实上，第二个项目不需要那么多钱，因此每人的投资额降低一半。第二个公司也很快诞生了，尽管业务没有第一家公司好，但第一年的分红也有50%。

高回报率让芬尼的员工们像发现新大陆一样的看待“内部创业”，不少人甚至主动会问还有没有合适的项目。此后，宗毅每年都会拿出一部分新项目的股份，明码实价，以招标会的形式定出2个主题，让中层以上的管理人员自愿入股。这样，企业前途与员工利益绑在了一起，而且由于项目收益每年的翻倍成长，员工都获得了很高的回报，芬尼也渐渐形成了内部创业的小氛围。而这种“裂变式”的模式，也逐渐演变成芬尼解决新老员工流动难题的独特模式。

大家的积极性高了，但新的问题也出现了：究竟哪些员工适合内部创业项目，如何才能挖掘到真正适合的内部创业人才呢?

内部创业大赛的“赌注”

老资格、没能力的人不得不靠边站，最终以方案能力说话，领导班子必须支持有想法的年轻人上。宗毅觉得，这次创业大赛办得太值了。

2009年年底，中央空调的家用市场开始变得热门，大金等厂商就借助家用中央空调市场上的销售异军突起。芬尼多年来专注于出口市场，有一款冷气热水器产品从2005年起就在法国热卖，广受欢迎。冷气热水器是一种新型的多功能热水器，在加热热水的同时，能够像空调一样释放冷气，满足厨房的制冷需求。

此时宗毅看到了冷气热水器产品的家用商机，而且作为第一代网购用户，宗毅还萌生了网上销售该产品的想法。传统商用中央空调的销售采用B2B方式，主要以区域划分的经理负责制为主。宗毅认为，如果能借助“网购”的力量销售芬尼的产品，不但可以打破传统销售渠道不合理的利润分配模式，还能够快速地建立自己的品牌市场。

想法固然好，可四下里一看，芬尼内部却没有这方面的人才。怎么办?在一次出差返程的火车上，有人随口提出：为何不搞个内部创业大赛来搜集内部集体智慧?

“我们之前策划过卡拉OK赛、产品创意赛，为什么不能有创业大赛呢?”宗毅茅塞顿开。回到公司总部的第二天，芬尼的行政部门就出了个通知，只要是芬尼的员工，哪怕一线工人都可以组队来参加创业比赛。谁胜出，谁就来当这个冷气热水器网店项目的老大。

征集令一出，芬尼内部就炸开了锅，就连扫地的阿姨都兴致勃勃地打听着“组队”的要求。

创业大赛进行了两轮。第一轮时有13个队参加，纷纷抛出了提案，就如何把这套东西在网上卖出去、如何解决物流、资金流问题提出了想法，反响很是热烈。评委则由芬尼公司当时的16个中高层组成。一开始的评分机制也跟卡拉OK一样，多半只是给出印象分。然而，为了使项目方案最终能变现，宗毅希望每位参与者都能更加实战地“融入”而不仅仅只是娱乐性地“玩票”。基于这一考虑，他决定增加“赌注”！大赛新增了“投资额”一项，评委们支持哪个项目，就得写下自己实际的投资额，倘若该项目最终落地，评委必须真金白银拿出这个投资额，若不兑现则重罚，罚金约为2个月的收入。这样一来，项目的生死变得与每个评委的切身利益息息相关，评委们你来我往的唇腔舌战，火药味越来越浓。

另一方面，按照游戏规则，竞选人也要申明个人投资额度，可以采用期权方式，获得投资额最大者获得晋级，最终获胜者获得资格“组阁”创建新公司。

“改了评审机制后，资本考验人品的时候到了。”宗毅回忆道，“在投资额投票的时候，评委们的第一考虑就是‘他是不是一个好人，会不会拿了我的钱跑了’，平时衡量员工道德水平的标尺一下子就显现出来了。第二，那些老资格、没能力的人不得不靠边站，最终以方案能力说话，领导班子必须支持有想法的年轻人上。”即使只有这两个收获，宗毅也觉得这次创业大赛办得太值了。

第一轮的评选结果是，13个队参赛，第一名拿了105万元，第二名拿了30万元，第三名以后就没有投资了。但作为奖励，宗毅对前四名都给予了2万元的大赛奖金。

经过了第一轮的“热身”，宗毅又借势引入了外部专业的风投和互联网营销人士担当评委，例如IDG的合伙人高翔、阿里巴巴华南区的总经理李建等，竞争氛围更为热辣，芬尼的内部创业大赛“High”翻了天。

按照计划，第二轮评选主要是在第一轮的基础上进一步考察竞选方案的可行性。如果说第一轮评审看的是商业模式的创新度，第二轮则着重在现金流、盈利能力、财务报表、风险可控等操作环节进行PK。

“第二轮的时候，投资范围进一步扩大到全体员工。我们预测能够募集员工入股300万元，当时给的承诺是，如果员工拿出300万元，我们大股东就跟进3倍，这样预算1000万元的初始投资就够了。”宗毅说，“为什么一定要员工出资300万?就是希望把他们留住，他们变成股东了，就不会再离开了。”这样，内部创业又回到了原始的初衷。

让宗毅没想到的是，第二轮下来，仅员工的投资额就达到了800万元，大大超乎所有人的设想。经过权衡，大赛最终把员工的投资额降低到750万元，而宗毅和另外一位创始人又投入750万元。2010年，由创业大赛孵化出的新公司，一家拥有63名股东、1500万元投资、骨干员工持股超过50%的“芬尼电器”成立了，“芬尼PHNIX官方旗舰店”也应运而生。两年运作下来，在高端用户当中获得了不俗的回报，冷气热水器的销售利润远高于传统渠道。经过扩张，目前“芬尼电器”在全国的线下体验店达100家，二级销售点也达400个，圆满实现了创业大赛既定的目标。

在芬尼，内部创业项目的分红机制秉承“2、3、5”原则：“20%给管理层分红，叫优先分红权；30%是资本供给；50%给所有股东分掉。分红出自这50%里，每年必须分，不然股东们没有钱投下一个项目。目前来看，这个比例是比较好的。尽管我是大股东，但在优先分红权里我没有总经理拿得多，这样做也是要让总经理感觉到他才是新公司的最大受益者。”宗毅这么解释内部企业的分红机制。

当年创业大赛第一名、如今已从内部创业成长起来的芬尼电器总经理左以安很认可这个分红机制，他认为，对于很多以销售为驱动导向的企业来说，芬尼的这种分红比例值得借鉴。分红比例如果太低，起不到激励的效果。对于从内部创业中成长起来的总经理来说，足够的分红才能让他们有真正的归属感。

芬尼模式能走多远?

对于大多数国内企业来说，芬尼模式还是太新、太超前，不少业界人士也在考量，芬尼模式究竟能走多远?

与此同时，芬尼进一步抓住上游零部件供应企业和下游销售企业的机会，鼓励骨干创业成为芬尼的上游供应商或者下游销售商。经过几年的开拓，目前由芬尼内部派生出来的自创企业达到9家，这些企业不仅成为芬尼稳定和优质的合作企业，也令芬尼牢牢掌控着商用空调行业的话语权。

对于芬尼而言，内部创业的好处是显而易见的。首先，这一模式能帮助芬尼企业产业链向上下游延伸，控制行业关键技术及较高利润环节，形成较完整的产业链及竞争优势。其次，为公司的快速扩张及发展创造条件，吸引行业的优秀人才加入企业。第三，骨干员工创业后腾出的职位，也为其他优秀新员工留出了上升的通道。在芬尼，部长级员工的平均年龄还不到30岁，这批年轻人一旦内部创业了，后面的人员就有机会填进来裂变式创业，企业长期处于人不够用的状态。为此，宗毅还成立了芬尼学院，旨在不断地从内部来培养人才，完成人才储备。

但与此同时，对于大多数国内企业来说，芬尼模式还是太新、太超前，不少业界人士也在观察和考量，芬尼模式究竟能走多远?目前主要的困惑集中在以下方面：

交叉持股的风险

在芬尼，人才裂变的模式就是内部创业，由集团总部根据市场总体形势，发现市场中新的机会，通过大股东倡议或创业大赛的模式，推进内部创业并与企业分享成果。这种创业模式同时也是一种激励方式，不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力。但随着芬尼不断孵化新公司，企业内部交叉控股，如果某一家企业出现问题，可能会产生连锁反应。如何去规避这种资金和运营层面的风险?如何建立合理的人才以及相对独立的项目进退机制?如何持续、有效地激发所有人的积极性，让投资几个项目的员工能合理权衡好不同项目之间的风险?

制度之困

随着芬尼内部创业氛围的日臻成熟，未来的创业方向由谁来制定?是延续过去大股东拍脑袋决策的模式，还是进一步发挥“群智”的特色?又有哪些制度能够保证未来的创业方向与芬尼主业的“邻接增长”?况且，由于内部创业所产生的企业与母公司的内部关联交易是非常频繁的，如果有一天要上市，如何有效规避内部交易所产生的风险?

品牌之惑

其次，芬尼的母公司采用的是“芬尼克兹”品牌。而目前在芬尼旗下的9家内部创业企业中，还有6个独立品牌。例如专门生产零部件换热器的“鑫雷”、生产中央空调的“威雷”等。如何在拥有这么多子品牌的情况下，运营好每一个品牌，如何权衡好各品牌的定位?特别是以网购模式直接面向普通消费者的家用中央空调品牌“芬尼”，如何能在B2C的领域建立自己的品牌影响力，如何将线上的品牌推广与线下的实体展示结合起来，进而快速转化为销售业绩，这也是让宗毅感到困惑的问题之一。

文化传承

内部新创企业要想取得成功，需要企业在文化层面给予更多自上而下、自内而外的传承。母公司芬尼本身就是一家成立于2003年的公司，还没有形成固有的企业历史，自身的文化积淀也不够深厚。如何在这么多企业中形成共同的价值主张，正在成为一个巨大的挑战。毕竟截至目前，投资回报还是芬尼吸引人才的主要方式。倘若未来的内部创业人才在投资理念以及运营模式上与芬尼总公司产生分歧，如何解决?

管理者准备好了吗

内部创业，更多意味着组织内部跨越界限，如何处理那些超越传统组织权限的问题，平衡跨部门配合以及共享的能力?这些都需要管理者转变角色。内部创业者都是一群自尊心极强且敏感的人，在创业过程中需要的情感激励甚至大于物质激励。宗毅如何做好一个“协调者”，通过无形的情感激励，让芬尼一如既往地享受内部创业的成果?

时至今日，芬尼所开创的内部创业模式尚未遇到市场劲敌的挑战，项目落地也较为成功。但若设想有朝一日出现不可预测的市场风险，导致某个创业项目失败，原本苦心经营的内部创业平台是否会成为危险的“多米诺骨牌”?倘若面对那样的困境，芬尼是否做好了准备?

点评：从单体化的“裂变”到集团化的“聚合”

的确，芬尼模式能走多远?交叉持股、制度之困、品牌之惑、文化之忧……这些种种的风险隐患似乎昭示着一个更大的风险源头：系统结构风险。

芬妮模式在一些高科技公司中并不鲜见，其本质上是在企业内部建立一个类风投机制，一方面将研发人员的人力资本与成果的未来收益相绑定，鼓励研发人员大胆持续创新；另一方面，公司可低溢价回购创新成果，促成科技成果迅速市场化；由此形成一个高创新活力、高成果转化率、风险可控的内部孵化机制。当然，芬妮公司的创新是在于将这种内部类风投做法引入到激发公司内部创业热情进而留住和吸引优秀人才的方面。

可芬妮毕竟是一家传统企业，缺少触发内部风投的持续动力。随着芬妮业务的逐渐稳固，公司业务范围和规模的持续发展，势必要逐步从过去的野蛮拓疆型向集团协动型发展模式进行转变。通过整个公司的集团化结构再造和重组来系统解决前述的各项风险，避免系统性崩盘的发生。

第一步，芬妮需要搭建一个具有强价值拉动、高协调和风险管控能力的管理总部。该总部首先通过提供高价值的平台功能服务与各关联公司之间建立价值互赖关系，并逐步形成对各关联公司的关键价值影响力和初步控制力。基于这种影响力和控制力对各关联公司进行协调，避免出现内部业务冲突并警惕风险的蔓延和失控，同时也要警惕已有公司的“诸侯化”倾向。

第二步，以管理总部为载体注册成立控股母公司，并通过关联公司重组形成真正意义上的集团型公司。理顺清晰股权结构和公司治理，将各核心利益方的权益表达在母公司，为实施集团化管控扫清障碍。一方面，母公司应形成一整套体系、制度的设计和输出能力，对整个集团的游戏规则进行设定和修正；另一方面，子公司在集团的整体定位下实施专业化运作，并基于一套科学的内部交易规则进行组织化的协同，促成集团整体价值的最大化。

第三步，通过对集团总体发展战略的思考和构建，形成芬妮未来的发展内核和主线。尤其要基于发展内核和发展主线形成芬妮未来投资和业务拓展的“N大原则”、“N个雷区”，不仅要明确哪些领域“信马由缰任驰骋”，更要明确哪些领域“不可越雷池半步”。将集团的发展思想和经营哲学外化为易被感知的若干原则甚至项目筛选标准，成为总部及子公司在各项经营管理、业务拓展等方面的基本守则，从总体上规避芬妮未来发展可能出现的内部系统性风险。

综上，芬妮遇到的问题代表了当下中国一批迈入初步集团化阶段的民营企业所面临的共性问题。这些企业在严苛的发展环境中各自形成了一套独门绝技，并赢得了发展的机会。但随着这些企业历经青春期的蜕变迈向成年之时，进行系统的集团化重构往往成为一个必由发展之路，这不仅只是“形”的改良，更是“质”的提升——将曾经激荡的“裂变”构建为更大威力的“聚合”！(文/王绍凯)来源网络

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