俸周耀：房企转型之资产运营（房地产运营岗位是做什么的）

对于大房企来说，房企转型动得比较早，战略上布局的考虑比较多，比如万科、碧桂园、恒大等等，有些领域不止是已经试水，而是已经试出了阶段性成果，甚至某些尝试动作已经偃旗息鼓了。

而对于中小房企来说，多少有些后知后觉，住宅业务还有市场的时候，多的是歌舞升平温水煮青蛙，等到市场下行了，会积极主动地考虑转型的时候，往往已经陷入比较窘迫的困境，面临诸多问题，比如手头囤的地块，还开不开工，什么时候开，建成什么样；比如现有的项目销售乏力，不光是降不降价的问题，还有干完这个项目企业往哪里去的问题；比如现有的团队，怎么优化调整；比如转型的方向，是另起炉灶还是往产业链上下游探索等等。这种房企转型，是被动转型，对绝大多数中小房企来说，前路茫茫，不知路在何方。

房企转型

在我看来，转型之路千万条，选择什么方向是看企业自身资源积累和禀赋的，只要找，总有自己认可的方向。但是有一点，无论房开大小，无论资源多寡，无论身处何方，都绕不过去的，都应该认真考虑的，是确保转型成功的关键底层思维，这一点所有房企都一样，即从卖资产转变为资产运营的模式，不仅仅只有销售。

过去几十年受益于市场需求的高速增量，房地产开发企业对于运营的内功是练得不够的。绝大多数的地产产品，止步于卖，一卖了之，卖完拉倒。卖完意味着资金进入新一轮周转，意味着开发规模利润（今天不讨论十个锅几个盖子的问题），所以指导思想追求的是卖得快，卖得好，服务也好，口碑也好，增值部分也好，大部分是以清盘、交房作为分界点的。但是在房企转型过程中，这种卖完即止的思维和模式不够用了。

房企转型

资产运营，是盘活手中冗余资源的需要。三四线的中小房企，手里握着一堆车库、底商甚至是好几个去化不利的项目，这种情况非常普遍。举个例子比如底商，以前是卖完即止，只在价格上面做文章，在市场下行，实体商业萎缩的情况下，有些甚至变成了房企的账面利润，不降价去化不了，降价的话，前面住宅是平手或者略亏，就指着这堆商业产品赚一点，所以也舍不得，没法降，降就亏得狠了。这种情况，除非是转变经营方式，将库存产品看作长期资产，根据业态方向重新进行策划定位，重新配置市场需要的支撑性资源，动态优化价格，配套相应服务，才有可能实现盘活。

资产运营，是持续服务客户，创造长期价值的需要。在市场需求大于供应的时候，是卖方市场，卖方说了算，但是买方作为消费者，是委屈的，是弱势的，基本是只能捏着鼻子认，产品质量、物业服务等等有太多不满意。资产经营，是要考虑买方感受的，否则体验不好，就不能持续，就不会购买。品牌口碑的长期价值，只能是服务，如果还是卖完拉倒，这个资产就是不值钱的，是差评资产，市场会给出结果。

资产运营，也是跳出固有产品思维，扩宽转型视野和认知局限的需要。房企转型的赛道很多，也不全是卖产品的模式，还有卖服务的，比如物业、代建，这类转型的发力点，在于品牌价值打造，在于标准体系，在于细节把控，在于持续稳定输出。品牌资产是没办法依靠买卖来成就的，而是需要长期持续运营，通过运营获得市场认可的价值。